Digilog 4: Dina verktyg för att leda digital transformation
Transkribering: Annelie Salminen, Skrivflow
Joakim Jansson:
Hej, och välkomna till den här ”Digilogen”, som handlar om dina verktyg för att leda digital transformation. Jag heter Joakim Jansson och jag jobbar på DigJourney. Det är jag som faciliterar det här samtalet idag. Och vi har lite annorlunda upplägg den här gången, för nu har vi två stycken externa gäster som inte befinner sig inom kommunförbundets tolv kommuner utan det här ligger utanför.
Så vi har en större kommun i form av Helsingborgs stad, där vi har Lisa Olsson. Välkommen!
Lisa Olsson:
Tack så mycket!
Joakim:
Och vi har en lite mindre kommun, som är Tjörns kommun, med Cattis Cani.
Cattis Cani:
Tackar, tackar.
Joakim:
Och Lisa, du är innovations- och transformationschef på Helsingborgs stad, och Cattis är digital strateg i Tjörns kommun.
Jag tänkte börja med dig Cattis. Kan inte du berätta för oss lite om … digital strateg, ja, vad gör du om dagarna, hur ser din vardag ut?
Cattis:
Ja, hur ser min vardag ut … Jag är ganska ensam. Jag anställdes för två år sedan och fick då etablera den här rollen själv. Vilket också betyder att jag gör allt. Ena dagen håller jag utbildningar i teams, för vi rullar ut teams och det fanns ingen annan som kunde köra de delarna. Så det gör jag ena dagen. Och nästa dag jobbar jag med VA-gänget kring en Vinnovaansökan. Då jobbar vi intensivt i två till tre veckor och får ihop en ansökan och helt plötsligt håller jag på att röra mig kring VA och vattenledningar och rör, som jag begriper väldigt lite om. Så att, så ser min vardag ut, lite kort.
Joakim:
Det låter ombytligt, får man säga.
Cattis:
Det är ombytligt!
Joakim:
Ja, vad härligt.
Du, jag bad dig och er ta med en personlig pryl.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Har du någon personlig pryl som du skulle kunna dela?
Cattis:
Jo, men det har jag ju. Och just nu, jag måste ju, jag vet inte om det här fotot syns, men det är mitt lilla barnbarn. Jag har blivit ung farmor. Så det är lite häftigt. Så det är min lilla pryl.
Joakim:
Det är din lilla pryl ja. Den är iallafall väldigt personlig, det kan man säga.
Cattis:
Den är mycket personlig.
Joakim:
Ja, vad härligt. Tack Cattis.
Då går vi över till dig då Lisa, och din vardag i en större kommun och en stad som Helsingborg. Hur ser din vardag ut? Jag ska säga att du har precis också utnämnts till årets innovationsledare, grattis till det, får jag säga!
Lisa:
Tusen tack! Ja, men jag kan känna igen mig ganska mycket i det som Cattis beskriver. Jag är ensam på min roll i staden också, och den går med ut på att röra sig i mellanrummen. Jag ska jobba för att etablera innovationskraft brett ut i organisationen, så jag jobbar mot alla nio förvaltningar och även stadens fem bolag. Så min dag är också väldigt omväxlande. Igår diskuterade jag allt ifrån planprocesser till biokol till lite blickspåning för att förbättra matteundervisning i skolan. Så det är ett jätteroligt jobb jag har. Man får lära sig nya saker varje dag.
Joakim:
Mm. Härligt!
Tack för det. Och du har kanske också fått med dig en personlig pryl som man …
Lisa:
Ja, men det har jag, jag har med mig den här. Det är liksom en minivariant, men den får då symbolisera fotboll. Jag är extremt intresserad av fotboll och är fotbollstränare, väldigt engagerad i föreningslivet. Jag brukar säga det, att mitt riktiga jobb börjar klockan fem när jag cyklar till fotbollsplanen. Det andra är liksom, det bara gör jag. Men det riktiga jobbet det börjar sedan, på kvällen.
Joakim:
Härligt. Har du, är det du som har köpt Henkeborg nu då, eller?
Lisa:
Haha, så mycket pengar har jag inte och jag är inte hästintresserad heller. Så det är någon annan som har gjort det.
Joakim:
Jag ska säga det, att det är Henrik Larssons hus som var till salu, lyckades jag se i någon löpsedelsrubrik för någon månad sedan.
Lisa:
Ja, det stämmer.
Joakim:
Ja, men, härligt! Då har vi satt scenen lite.
Vi kan väl också säga att ni båda har jobbat lång tid i privat sektor och sedan gått över till offentlig sektor för inte alltför länge sedan. Ett, respektive två år ungefär. Vilket gör att ni kanske också har lite andra glasögon som ni kan sätta på er och faktiskt betrakta lite utifrån fortfarande, även om man kanske blir mer och mer insyltad för varje dag som går. Men att kunna se och jämföra även med hur privat sektor ser ut. Jag tänker att det i sig är ett intressant perspektiv att ha med.
Ja, men låt oss börja någonstans. Det här handlar om att försöka ge de som lyssnar olika verktyg som man kan använda sig av när man leder den digitala transformationen. Kan ni kort bara redogöra för, så att man förstår lite var respektive kommun befinner sig. Hur skulle ni beskriva den digitala resan för respektive kommun? Ungefär var befinner ni er idag?
Vi kan börja med dig, Cattis. Hur skulle du beskriva det?
Cattis:
Mm. Jag kan … Om jag går två år tillbaka ungefär och börjar. Mitt första uppdrag var att sätta en digital strategi. Jag fick några veckor på mig, sedan skulle den klubbas i kommunfullmäktige. Så det var det första steget i det här arbetet. När jag började träffade jag också jättemycket människor i organisationen, jag träffade politiker, och jag fick en väldigt väldigt bra bild. Jag skulle vilja säga att kommunen idag har tagit väldigt många steg, men det är fortfarande så att det diffar väldigt mellan olika delar i organisationen. Några delar är väldigt mycket analogt fortfarande och finns väldigt mycket att göra, medan andra delar, där har vi till och med faktiskt intraprenadorganisation. Alltså där man jobbar på ett … har ett mer agilt förhållningssätt, och med ett ledarskap som är lite annorlunda, kanske, än i den traditionella verksamheten. Så vi har verkligen hela spannet när det gäller digitaliseringen, om vi tar det perspektivet.
Och i dagarna håller vi på med, kan man väl ändå säga, ett av våra första smartifieringsprojekt. Vi har kommit så pass långt att vi nu satsar rätt mycket resurser på att komma igång med den typen av arbete.
En liten bild av var vi befinner oss. Vi jobbar jättemycket med mindset och med kultur och det händer saker ganska snabbt. Ja, vi kommer säkert in på det tänker jag. Där sker det väldigt mycket förändringar, men det är också väldigt olika i olika delar fortfarande. Men där skulle jag vilja säga …
Joakim:
De som jobbar … Ja förlåt.
Cattis:
Mm. Vad tänkte du säga?
Joakim:
Nej, men, du har också jobbat, vet jag, med lite olika … Ni har jobbat, liksom verkligen, med att få med ledningen, politiken och alla möjliga nivåer, eller hur?
Cattis:
Mm. Mm.
Joakim:
Det är inte alla som …
Cattis:
Ja, faktum är att år ett körde brett. Började med politiken och ledarna i ett utvecklingsprogram som har varit fantastiskt bra. Vi använder det utvecklingsprogrammet till att sätta, egentligen måla bilden, kring vår digitala destination, eller vår målbild. Eller vision, kan man säga, för digitaliseringen, som är ”Den smarta ön”. Och vi gjorde det på ett väldigt lekfullt sätt, både med politiken och med ledarna vilket också har gjort att det här har satt sig. Där började vi, och vi körde, relativt parallellt, körde vi igång med ett innovationsprogram för specialister ifrån verksamheterna. Från början, initialt så: ”Ja, men vad ska jag göra här? Och vad är det här för någonting? Kundcentrerad tjänsteutveckling, liksom. Vad gör jag här?”. Men med ett fantastiskt resultat när vi väl kom igång. Då var det ledare som hade puffat och lyft fram medarbetare som man ville lyfta fram, helt enkelt. Så vi jobbade på bred front med nyckelpersoner med digital transformation, och gjorde en satsning på en utbildning där.
Joakim:
Mm. Härligt.
Cattis:
Och byggde upp ett utvecklingsnätverk kopplat till det, för att hålla farten uppe, om man säger så. Så det är en liten bild av den resa vi har gjort.
Joakim:
Ja. Man blir nyfiken att prata vidare om det här och det kommer vi göra här under en dryg halvtimme framåt. Men jag tänker att vi kan gå över till Helsingborg och till Lisa också. Hur skulle du beskriva var ni befinner er idag och den resa som har lett fram till det?
Lisa:
Ja, alltså Helsingborg är ju, skulle jag säga, starkt visionsdrivet. Vi har ett väldigt starkt ledarskap i staden. En ganska synkad politik och stadsdirektör som pekar ut riktningen. Man vill inte jobba med strategier och planer, utan man vill jobba målinriktat och visionsinriktat. För tio år sedan satte man upp en ny vision –”Helsingborg 2035” – som handlar väldigt mycket om att vara den pulserande globala balanserade staden. Där det handlar om att öppna upp och samverka med omvärlden. Man sätter liksom ribban högt. Man satte som målsättning att vi skulle bli en av Europas mest innovativa städer. Det satte vi upp vid, ja, 2019, 2020. Och så blev vi det … Nej, 2019 satte vi upp det, och vi blev det i fjol, bara efter ett år. Och det är såklart inte, det är klart det inte är hela bilden. Det vi försöker göra, det är att både jobba med verksamhetsutveckling och innovation parallellt. Det är klart att det är inte en helt enkel resa. Vi satsar liksom både på att vara spjutspets inom AI och inom blockchain och nya tekniker, samtidigt som vi har ett arv med komplexa grundsystem och tung förvaltning och system som inte pratar med varandra, data som inte är tvättad och så vidare. Så det kan ibland sticka i ögonen i organisationen: Hur kan vi satsa på de här bitarna, samtidigt som vi inte har en fullständig bra bas, om ni förstår vad jag menar.
Joakim:
Mm.
Cattis:
Mm.
Lisa:
Men det är en resa, och det går liksom. Man måste klara att göra både och. Den resan är vi på. Jag tycker att det är ganska modigt av politikerna, ledningen, att säga att vi måste göra både och. Så nu sitter till exempel både digitaliseringsdirektören och jag i min roll, vi sitter i stadens ledningsgrupp, och det är för mig på något sätt ett kvitto på att man tar de här frågorna på allvar. Sedan är vi såklart också på en resa och där är det jättemycket kvar till att på allvar liksom ha digitalisering som naturlig del av verksamheten. Så vi … Vi är också på en resa. Men där finns ett commitment väldigt högt uppifrån. Det visar den här satsningen på H22 som vi också har, man har trots allt satt över en kvarts miljard nu, på att vi ska öppna upp och samverka med vår omvärld, och vi ska göra en innovationssatsning tillsammans och med resten av världen.
Joakim:
Mm. Man blir också lite nyfiken på vad nästa då … om man når sin vision efter ett år, så undrar man ju: Vart ska man ta visionen härnäst då, liksom?
Lisa:
Ja. Ja, det var inte visionen, men det var målbilden vi nådde.
Joakim:
Var det målbilden, ja, okej. Jag förstår.
Lisa:
Så att ja, det är ju liksom … Ja. Då måste man hitta … Jobbar man på det viset, med målbilder, då är det superviktigt att man också etablerar en ny, för annars går kraften ur.
Cattis:
Mm.
Lisa:
Och jag kan själv personligen tycka att det är både alltså … Det är både bra och dåligt att inte ha fasta strategier och planer och policys. Jag kan se både för och nackdelar med det.
Joakim:
Ja. Tack, då har vi fått en lite bättre bild, med vilka förutsättningar som ni jobbar i, i era respektive roller. Och kan förstå kanske, kan översätta det till, de som tittar på det här, vilka kommuner de sitter i, och vilka förutsättningar de har.
Jag tänkte att vi skulle gå till exempel, det är alltid kul. Att ta del av exempel och case och sådär. Om ni skulle lyfta en eller ett par riktigt bra exempel utifrån digitalisering eller digital transformation i kommuner. Antingen inom era egna kommuner, eller andra. Vad skulle ni lyfta då? Om det kommer någon och ställer en fråga: Varför ska vi digitalisera? Om ni skulle peka på någonting som verkligen har gjort skillnad, vad lyfter ni då?
Lisa, är du sugen på att börja?
Lisa:
Ja, men jag kan ge några. Jag sitter här och funderar. Egentligen skulle man ju vilja peka, på någon som man kan säga så här: ”De har gjort rätt”. Det kanske är lite orimligt att tänka så, utan jag tror att det är många som har gjort rätt i vissa delar. Men jag menar, digitaliseringen handlar både om den inre effektiviteten, och så handlar det om den yttre effektiviteten. Det är de processerna som vi gör ut mot kunderna, de vi finns till för. Och de som gör det optimalt skiljer egentligen inte på dem heller. Men jag försöker ju alltid sno av de som gör sakerna rätt. För det är superviktigt. Och just nu kan jag väl säga att jag är ganska avundsjuk på Lund. De har varit lyckosamma, med till exempel robotisering. De har sin robotfabrik där de har effektiviserat enormt. Alltså, de är som en maskin, som bara trummar på. Och resultatet de visar är ju fantastiskt.
Joakim:
Berätta, det här låter ju superintressant.
Lisa:
Ja, så den resan kan jag vara superinspirerad av, samtidigt som den, som jag uppfattar den, är ganska mycket fokus på den inre effektiviteten. Sedan är det ett flertal kommuner som har varit jätteduktiga på att titta på kundbehoven och ärendehanteringen och gränssnittet mellan mig som invånare och kommunen, och är duktiga på den biten. Liksom, få smarta e-tjänster och proaktivitet och prediktivitet i den ärendehanteringen. Och där vet jag, där är det projekt på gång i Malmö också.
Ska man ta den lite mer visionära framtidssynen, om vi nu ska ta svenska exempel, för det finns ju utländska som är betydligt längre fram än vad vi är. Jag är också och sneglar väldigt mycket på Göteborg, och kopplar till det de gör med digital tvilling, och den smarta staden. Hur de jobbar med att bygga upp en virtuell spegling av Göteborg, och hur de kan göra prediktioner kring allt ifrån trafikplanering, till stadsbyggandet, till så mycket mer. Så det är någonting som vi också … den satsningen som man gör där, vi försöker slinka med på den på ett hörn.
Joakim:
Och för de som inte vet vad digital tvilling är, du var inne på det, men hur skulle du beskriva det väldigt kort?
Lisa:
Ja, alltså, det är en digital variant av den fysiska verkligheten, kan man säga. Där man tidigt kan göra simuleringar av olika saker. Nu råkar ju Volvo, till exempel, ligga i Göteborg, och då kan man till exempel simulera självkörande bilar och hur trafiken skulle flöda och hur det skulle påverkas av det. Men det kan lika gärna vara att man simulerar energidelning, eller när man till exempel ska bygga en ny stadsdel. Att se, testa nivån på husen, hur det påverkar vindar eller solinsläpp, eller vad som helst. Att få möjlighet att bygga de här digitala tvillingarna. Testa saker och göra prediktioner, så att vi bygger rätt sedan. Jättestora möjligheter, men naturligtvis också väldigt komplext.
Joakim:
Mm. Ja verkligen.
Och i Lund då, med den här robotfabriken, är det mjukvarurobotar vi pratar då, eller?
Lisa:
Ja, det är RPA-lösningar. Så det är ju robotisering, alltså automatisering av manuella processer. Saker som vi har gjort manuellt, som man nu överför till automatiska processer, för att både spara tid men också höja kvaliteten, såklart.
Joakim:
Mm. Det kan vara anläggningsprocesser och motsvarande. En bygglovsprocess eller någonting annat.
Lisa:
Ja. Absolut.
Joakim:
Mm.
Härligt, tack för det!
Cattis, har du några exempel som du brukar lyfta speciellt, eller som du känner … ?
Cattis:
Ja, men, jag kan, det finns … Jag ser jättemycket, inte minst Helsingborg brukar jag tjuvkika jättemycket på och läsa allt, som Palle säger, och som händer där nere. Men jag tänker, jag kan faktiskt lyfta fram ett exempel i min egen lilla kommun, som kanske är lite mer det mjuka perspektivet av en transformation. Det handlar om vår socialförvaltning, som faktiskt sedan många år tillbaka jobbar med vad man kallar för intraprenad. Alltså, där du har äldreboenden som har en helt självstyrande organisation. Där man jobbar tillsammans med, verkligen, kunden i centrum. Och den kulturen som finns där, den typen av styrmodeller, som ser helt annorlunda ut. Man jobbar tillsammans, man har daily stands på morgonen där man gör upp om: ”Ja, men jag lägger schemat idag”. Man har ingen schemaläggare utan det är några stycken som tycker det är extra kul och som är jätteduktiga på det. De turas om att lägga schema. Och: ”Idag sätter jag mig med de äldre och går igenom nästa veckas matschema och ser vad de ville ha, och vad de vill ha på schemat när det gäller aktiviteter”. Och de pengarna som blir över, för det blir det, de använder man till aktiviteter ihop med de äldre. Vi har också, i kommunen här, vi går igång nu för en vecka sedan. En av våra undersköterskor kommer att jobba halvtid som ”digifixare”. Vilket handlar om att hjälpa de äldre, de kan höra av sig till kommunen om man vill ha hjälp med: ”Hur ska jag använda paddan?”, eller vad det nu kan vara. Eller: ”Hur ska jag handla digitalt på nätet?”. Ja, men det händer jättemycket grejer. Om man då tar att jobba med kontinuerlig utveckling i en miljö, där alla bidrar med det de kan och det de brinner för, och man har med kunden i processen. Så jag måste faktiskt säga, när jag jag började där sa jag: ”Jag är riktigt imponerad! Ni har en jätteagil process här, låt oss skala upp den, det är framgångsfaktorer!”. Så jag vill gärna lyfta fram Tjörns kommun och socialförvaltningens intraprenad, som det kallas för.
Joakim:
Superspännande! Och bra namn där också, med ”digifixare”, man förstår direkt vad det gäller.
Cattis:
Ja! Mm.
Joakim:
Vad är det tror du som är hemligheten som har lett fram till att man har lyckats få den här riktningen? Och faktiskt är i, ja, har ett sätt att arbeta som är väldigt nära de man finns till för? Och hela tiden justerar utifrån de behoven, och så vidare?
Cattis:
Jag vet faktiskt inte exakt bakgrunden till det här, för det beslutades faktiskt politiskt för ett antal år sedan. Jag vet inte varför man ville införa och göra den här stora förändringen då, i hur man organiserar arbetet. Men man kan ju se effekterna av det idag. När man faktiskt arbetar på det sättet och kvaliteten det blir i verksamheten, och den öppenheten som finns. Det är inte ett jättelångt steg att ta att också få in det digitala, att testa saker. Den här kulturen som finns öppnar också upp för det arbetssättet. En slags orädsla, eftersom du har med kunden i processen och … så att, ja, en otrolig framgångsfaktor framåt. Men som sagt, exakt vad som kickade igång det här, det vet jag inte. Men jag vet att det var ett politiskt beslut, och det var inte en helt enkel resa, det har det inte varit.
Joakim:
Spännande.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Vad skulle du säga i stort då, om man tänker de som faktiskt lyckas att skapa nytta med olika delar av digitalisering? Oavsett om det är att man ändrar om det interna så man jobbar smartare, effektivare eller på annat sätt, eller att man skapar mer värde externt, för de man finns till för. Finns det någonting gemensamt, som ni ser, som finns i det här när man har lyckats och som ligger bakom att faktiskt komma så långt så man lyckas göra skillnad? Vad är det ni ser där? Vad måste till för att lyckas?
Är det någon av er som …
Lisa, du såg ut som att du var på gång?
Lisa:
Ja, haha! Ja, men jag tror absolut att man kan se gemensamma faktorer för de som har gjort det. Dels tror jag att de har varit duktiga på att landa och bottna i sitt varför. Man behöver jobba med det här över huvud taget, att man har en gemensam syn och gemensam målbild, liksom.
Cattis:
Mm.
Lisa:
Det tror jag är superviktigt. Sedan tror jag att man har riggat det här viktiga hur:et, och inte gått på vad direkt, utan man har skapat förutsättningar för att det ska lyckas. För man måste faktiskt rigga det. Allt för många springer, det gäller näringslivet också. Man ska bli digitala och så springer man på digitala lösningar. Men man har inte riggat det här ekosystemet, det här kontinuerliga. Det tror jag är jätteviktigt. Då handlar det om faktorer som att skapa en kultur som är rätt för det, att skapa förmåga, att skapa strukturen. Så det … sedan är det andra faktorer såklart som kommer att vara avgörande. Att man har de här snabba beslutsvägarna, och öronmärkta pengar, och så vidare, också. Men övergripande så handlar det om kultur, struktur och förmåga skulle jag säga.
Joakim:
Mm. Härligt.
Någonting du vill komplettera med, Cattis?
Cattis:
Nej, jag, det är … Jag är helt inne på samma linje. Varför gör vi det här? Och visionen, att kunna hänga upp det på den. Någonting enkelt som alla kan engagera sig kring. Det handlar ju … Jag tänker nog också att jag ser framför mig en medarbetardriven utveckling. Där ledarna är mer av inspiratörer och som just kan måla de här bilderna. ”Varför gör vi det här?” Och påminner om det när det är trögt. Nej, men den delen, den är A och O.
Joakim:
Mm.
Cattis:
Det är de som lyckas.
Joakim:
Då tänker jag, då kan vi lyfta in det här i en kontext. Jag förstår också att det ser väldigt olika ut från förvaltning till förvaltning, men också även inom förvaltningar och sådär. Men, de som är mer traditionella, vad skulle du säga är utmärkande för dem? Och de som har lyckats, på riktigt, ta tillvara digitaliseringens möjligheter, vilka kännetecken har de? Vad kan vi se för skillnader där egentligen?
Cattis:
Mm …
Lisa:
Alltså, jag tror att ett mer traditionellt sätt att se på det, det är att man kanske skiljer mellan IT och verksamhet. Alltså att man har de här mer silobaserade synsätten. Att man har IT här borta, och så har vi verksamheten här. Men man måste nog förstå att digitalisering är verksamheten. IT och utveckling och innovation, allt det här är bara medel för att uppnå de mål som verksamheten har. Och när man börjar prata om det på det viset brukar det lossna. Om man dessutom börjar organisera sig på det sättet, brukar det också lossna.
Joakim:
Mm.
Lisa:
Det tror jag är en skillnad, från om man kanske traditionellt har både resonerat och varit organiserad.
Joakim:
Ja. Jag håller med. Jag studsar fortfarande till när jag hör dem som pratar om IT och verksamhet. Som att det skulle vara två skilda världar som inte har så mycket med varandra att göra. Men det kommer från det där gamla IT-stöds-tänket. Att IT också var som en kostnad som skulle underlätta vissa processer, och inte egentligen var värdeskapande i sig, på ett sätt som att … Ja, det är nog en del av det. Det kan ju låta annorlunda …
Cattis:
Mm. Och där skulle jag nog vilja säga att i den lilla kommunen, där finns det väldigt mycket fortsatt delar av det. Så det finns mycket kvar att göra, att förändra det mindsetet och det synsättet. Trots alla de satsningar vi har gjort så finns det delar av det kvar, såklart: ”Men, är inte det här IT:s?”, ”IT borde väl veta vilka system vi ska upphandla”. Nej, det vet inte IT. Det är klart att det finns ju kvar. Det tar tid att se att det här är en naturlig del av verksamhetsutvecklingen. Vardagsutvecklingen. Men där är vi inte i alla delar.
Joakim:
Låt oss ta det där vidare, för det här tycker jag är intressant. För som du säger, jag tror också att det är jättemånga som befinner sig där.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Så, det är inget konstigt i sig, och det är som det är. Samtidigt tror vi ju alla tre då, att här kanske man behöver se över och jobba sig vidare mot det digitaliseringen går mot, att bli en naturlig del av alla delar av verksamheten, egentligen. Men om man sitter i det här, att man har IT och verksamhet, och det tänket. Vad är stegen mot att snarare få det integrerat, på ett mer naturligt sätt? Vad ser ni där? Vilka steg bör man ta? Vad behöver hända för att det ska kunna ske?
Lisa:
Jag kan ju ta några konkreta saker som vi har jobbat med, om man ska bli så här riktigt basic. Det är ju … Tar man innovationsarbetet i Helsingborgs stad, som jag också ser som den digitala transformationen. För att nå ut brett med den tillsatte vi nya roller, innovationsledare på alla förvaltningar. Alltså, vi ville inte … ska du få ut det brett, då kan det ju inte sitta en central grupp av innovationsledare. Utan alla förvaltningar, hur liten eller hur stor den än var, skulle ha samma roll. Det har varit en nyckel i innovationsarbetet, att de har varandra. Det är de som ser till att de här synergierna på tvärs tas tillvara, och de får ett enormt lärande också i det. Vi tittar nu på, om man tittar på de mer digitala rollerna, så kan vi se att vi behöver göra liknande där. För alla har ju, IT:n är ju decentraliserad, samtidigt har vi vissa centrala resurser. Men rollerna är så himla olika, ute på förvaltningarna. Där tror jag att man behöver likarta det lite, att man pratar samma språk, och att vi får naturliga gränsytor och gränsdragningar. Både mellan förvaltningarna och till det centrala stödet.
Joakim:
Vi brukar prata om att det är viktigt, särskilt tidigt i den digitala resan, att få in individer och personer med hög generell digital mognad …
Lisa:
Ja, precis.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Får man in dem tidigt, då kan de översätta vad som sker inom en avdelning eller förvaltning eller motsvarande, och kan också bli tolken utåt och inåt i organisationen.
Cattis:
Mm.
Lisa:
Mm. Ja.
Joakim:
De har en jätteviktig roll för att få ihop kittet mellan olika avdelningar eller, ja, förvaltningar.
Lisa:
Vi kallar dem ”mellanrumsmänniskor” hos oss. Lite slarvigt, men …
Cattis:
Mm. Just det.
Joakim:
Ja.
Lisa:
Men de är viktiga i … det är ju en form av transformation liksom, och då spelar de en jätteviktig roll, för de är supernära verksamheten, och också de som springer emellan. Så ska vi lyckas med det här kan vi inte ha silos i vårt utvecklingsarbete. Det jobbar vi med, vi jobbar så sjukt mycket med den frågan. Med att samlas kring utmaningar istället. Alltså, vi kan ta en fråga som integrationen till exempel, som är en jättekomplex fråga, där synen förr kanske var: ”Ja, men, det är arbetsmarknadsförvaltningen som ska jobba med den frågan”. Där vi nu: ”Nej, men, det är alla” …
Cattis:
Mm.
Lisa:
… det är alla förvaltningar, liksom, så de övergripande utmaningar vi har som ju är våra invånares utmaningar, de går på tvärs över förvaltningarna. Då måste vi jobba på tvärs också, med att hitta lösningar. Det är en stor del av detta.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Ja.
Cattis, är det någonting du känner att …
Cattis:
Nej, men jag tänker lite, precis så här silos … Jag kanske tycker att offentlig sektor, det jag har sett då, om jag jämför, att det kanske är mer … alltså, just det här med nämnder och förvaltningar och det är väldigt mycket silos. Och sugrör, brukar medarbetare säga: ”Jag sitter i mitt sugrör”. Jag tänker, en jättebra bild som någon sa: ”Här sitter jag i mitt sugrör och förväntas förändra världen. Det är helt omöjligt. Vissa enkla grejer det har vi alla, sådant som vi gör, det kör vi undan. Men det är så komplexa frågor och utmaningar. Vi behöver ju breda kompetenser in i olika problemställningar som vi har att lösa. Det tycker jag är en av de största utmaningarna, och där är IT jätteviktig, som en part i det hela. Där, om jag också ska vara lite basic, Lisa, precis som du – där har vi ett litet jobb att göra med att IT kanske har trott sig äga de här frågorna också. Så där gäller det att vända till: ”Ni behövs i det här, ni är jätteviktiga, men ni äger inte frågan. Verksamheten äger de här frågorna, det är en del av lösningen i verksamheten”. Det är en sådan grej som man konkret behöver jobba med.
Joakim:
Nej. Ja, sitta fast i ett sugrör det vill man ju inte göra. Helt plötsligt känns ju som att en silo har ett väldigt stor manöverutrymme i jämförelse.
Lisa:
Just det!
Cattis:
Haha, mm.
Joakim:
Men, hela kursen handlar om ledarskap inom digitalisering. Ni har själva varit inne på, ni är själva ledare och jobbar med digitalisering på lite olika sätt. Parallellt med det här så är det många kommuner som inför tillitsbaserad styrning, och tillitsbaserat ledarskap. Hur ska man förstå det här? Hur kommer egentligen … hur hänger digitalisering ihop med ledarskapet? Vad är er syn på det?
Lisa:
Ja, alltså, jag kan ju bara prata övergripande för vår del, men tillitsbaserad styrning handlar lite om att gå från kontroll till tillit, liksom. Att gå från att fokusera på våra behov till invånarnas behov, är också en del av tillitsbaserad styrning. Ska man lyckas med utveckling, vilken form det än är, så måste man ju utgå från behoven. Ska man lyckas att kontinuerligt utmana sig själv och jobba med både utveckling och innovation, måste man ha frihet inom vissa ramar. Vi pratar jättemycket om det. Det handlar inte om att alla ska få göra exakt som de vill, men inom vissa ramar ska man kunna ha friheten att agera. Och tar man då, det här skulle jag kunna prata om i timmar, när det kommer till innovationsarbetet. Men om vi nu ska hålla oss mer till digitaliseringsfrågorna, för mig handlar det där återigen om att vi måste skapa tillit och förtroende, så att förvaltningarna kan driva sina digitala frågor, samtidigt som man har ett ansvar centralt att sätta upp vissa principer. Så att vi också får de här plattformssynergierna, så att vi kan dela data med varandra, hantera det på samma sätt, tänka på vissa saker när vi upphandlar system, och så vidare. Det här är inte helt lätt, att både ge mycket frihet så att folk kan agera och samtidigt ha lite kontroll. För mig handlar det om det samspelet, att skapa ramarna där man har frihet att agera snabbt. Ja, typ så.
Cattis:
Mm. Mm.
Joakim:
Ja. Härligt.
Tack, Lisa. Cattis?
Cattis:
Ja, men det är ju, jag tänker också att tillitsbaserat, ja, men det handlar ju om att få ut kraften och energin och motivationen hos varje enskild individ. Tillitsbaserad för mig, det är också att jag har skapat en relation med mina medarbetare och med mina kollegor. Jag lär känna människor, jag vet vilka drivkrafterna är, och det är med hjälp av det som man också sedan kan skapa de här målbilderna och faktiskt låta medarbetarna få växa i det här. Det är det man gör när man får den här friheten. Finns det ramar? Inga konstigheter, men där tror jag också att det tillitsbaserade ledarskapet behöver kompletteras med arbetssätt som också gör människor modiga, att de vågar ta det här steget. För det är en medarbetarfråga också. Det är klart att det är jättebekvämt att vara medarbetare ibland. ”Det här är vad du ska göra” – ”Ja, men vad bra, gör jag det här så gör jag rätt. Då gör jag ingenting fel.” Det är klart att i digitalisering så funkar inte det, för massor av saker vi måste göra måste vi utforska. Det finns andra som har gjort liknande och man kan återanvända, men vi måste ju utforska, och då måste vi få lov att göra fel. Finns inte det tillitsbaserade ledarskapet där då, då blir det ju en backlash utan dess like. Och så har du en medarbetare som aldrig mer vågar prova någonting. Det vill vi ju inte. Så det handlar både om ledarna och om medarbetarna, att förväntningarna där stämmer överens. Jag tror nog faktiskt att vi behöver jobba med båda delarna. Inte bara ledarskapsutveckling, utan medarbetarskapet också. Det behöver bli en tango där.
Lisa:
Mm.
Joakim:
Ja.
Ja, men väldigt klokt. Jag tänker också, forskningen pekar väldigt tydligt på att när det gäller att göra ungefär det man gör idag, fast med en liten skillnad, som man kan kalla för inkrementella förändringar eller inkrementell innovation. Då krävs det oftast inte lika mycket tillit, för då rör vi oss inom domäner som vi känner till, och vi vet ungefär vad som gäller och vi kan göra ungefär samma sak, fast lite skillnad. Fast sedan när man ska göra större kliv, som ibland kan kallas för strukturell innovation, och kanske ännu mer disruptiv innovation, eller transformation, och komplexiteten ökar, då ökar också behovet av att vara hela sig själv och kunna våga ta ut svängarna i att vara sig själv. Då blir tilliten jättejätteviktig, för att klara av det. Så det finns en väldigt stark koppling mellan att just känna sig trygg och känna att jag kan vara helt mig själv, och faktiskt bara testa helt galna idéer. Nio av tio idéer jag kommer med kanske är helt fel alltså, men den tionde var ett riktigt guldkorn. Det hade jag aldrig vågat komma till om jag hade varit i en kontext där jag hade känt mig som att jag till exempel stod i ett sugrör då. Och faktiskt inte kunnat komma med hela mig själv där. Den kopplingen blir väldigt tydlig också för mig.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Bra.
Jag tänker så här: Vi brukar prata om fyra parallella processer när vi jobbar med transformation, som är just parallella processer som man behöver jobba med hela tiden. De här processerna är bland annat: Man behöver ta reda på var man befinner sig – var är vi idag och vart ska vi? Alltså, identifiera var du är och vart vi ska, och planera för den här resan. Det är liksom ett löpande arbete som behöver ske. Man kanske tar fram en plan, och den här planen behöver också revideras såklart, i takt med att man går framåt. Sedan behöver man försöka engagera människor också, kring om det nu är en målbild eller vision, eller om det är den här planen eller strategin, som man har satt. Då är det ytterligare en del, att engagera. För att klara av att göra den här resan, vilket också väldigt tydligt hänger ihop med engagera, är att skapa ett lärande. Om vi inte har nytt lärande, om vi sitter kvar i samma kunskap och samma erfarenhet och samma färdigheter som tidigare, då ska det mycket till att det faktiskt sker några nya saker i praktiken. Vi behöver skapa ett nytt lärande, och när vi lär oss nya saker blir vi oftast också mer engagerade. Så att kunna någonting, och vilja någonting, hänger ihop. Och sist men inte minst behöver vi också göra saker. Så egentligen: identifiera, planera, engagera och lära, och att göra, brukar vi bryta ner det i. Fyra processer som man behöver jobba med på olika sätt. Vi kanske inte riktigt ser det så själva, men jag tänker att med det som fond, hur har ni gjort och hur gör ni för att försöka identifiera löpande var ni befinner er och vad ni borde göra? Om ni behöver ta fram någon form av plan kring det. Hur går ni tillväga då?
Vem känner sig sugen på att gripa sig an den frågan?
Lisa:
Alltså, menar du generellt i staden? Vi jobbar ju med trend och omvärldsanalys. Vi har en ganska stor, alltså … Vi har en liten grupp som bara jobbar med det, och som varje år släpper den i mars månad. I samband med den så tittar man liksom, vad sker ute i omvärlden? Då ligger den till grund för alla verksamheters nulägesanalys, kan man säga. I den identifierar vi också våra största gemensamma utmaningar som vi behöver adressera med utveckling och med innovation. Så vi har, man kan säga att vi har ett ganska strukturerat arbete kopplat till det, som är varje år. Om det svarade på din fråga.
Joakim:
Ja, omvärldsarbete är definitivt en viktig del av det. Sedan handlar det om att man lär sig då om omvärlden, och den förändringen som där sker. Hur man sedan gör om det till någon form av, något man agerar på, eller uppdatering av planer, och så vidare. Hur ser en sådan process ut?
Lisa:
Nulägesanalysen är liksom grunden till verksamhetsplanerna som förvaltningarna tar fram, så den på något vis sätter det i en kontext. Sedan har man målen som kommer från politiken, och sedan är det verksamhetsplanen som egentligen förklarar vägen dit. Det är det här vi har jobbat väldigt mycket med. Att då … dels innovationen, riktigt radikal disruptiv innovation, men också den mer inkrementella verksamhetsutvecklingen, ska bara vara medel för att nå de målen. Vi ska, till exempel, om arbetsmarknadsförvaltningen har som mål att vi snabbare ska få personer i arbete till exempel. Så tittar vi på, hur kan vi använda digitaliseringen och innovationsarbetet för att åstadkomma det? Ungefär så ser processen ut.
Joakim:
Jättebra, tack.
Cattis, hur ser det ut hos er?
Cattis:
Nej, men, jag kan ju beskriva det, känner igen i … Om man skalar ner det Lisa berättar om, så har vi motsvarande processer i kommunen. Kopplingen till digitaliseringen har egentligen inte funnits där tidigare, då har det inte varit en naturlig del. Så jag kan lite kort berätta om hur vi har angripit frågan för att få upp ett arbetssätt och ett tankesätt. Mer kopplat egentligen till att successivt försöka få till ett mer agilt förhållningssätt. Då utgick vi ifrån … Nu i våras, då fick vi fram kommunens allra första, vi kallade det för, en ”digital roadmap”. Men vi har ju skopat in vad det handlar om. Större utvecklingsarbete i kommunen. Och i den roadmapen har vi skaffat oss en överblick över vad som pågår. Vi utgick från, i all sin enkelhet, vad har vi i planerna idag? Vi gjorde ett jobb i våra utvecklingsnätverk med alla utvecklingsledare från kommunens alla delar, och bolagen. Det är klart att den här roadmapen blev ett visuellt väldigt tydligt verktyg, där man också kunde dra ut: ”Ja, men det här! Hur länge kommer vi hålla på med det här? Ja, men, herregud, det tar ju tre år att införa! Vad bra, då lägger vi ut den över tre år”. Sedan har vi delat upp det här och gjort den här analysen, kan man säga, utifrån mognad. Var är vi, och vad lägger vi våra resurser och pengar på? Jobbar vi med de saker som är riktigt relevanta för kommunen? Vi har ställt oss lite sådana relevanta frågor. Vi har tittat på roadmapen och landat i att: Okej, vi lägger två procent på det vi skulle kunna kalla lite mer utforskande verksamhet. Resten är sådant som småfix i att förbättra dagens verksamhet. Väldigt lite om vad vi ska leverera till våra kunder imorgon. Då har vi fått fram de nyckeltalen på ett väldigt enkelt sätt. Men har börjat att ha en diskussion med ledningen, och kommer snart nu ta med politiken på den här resan. Och så är det på det sättet vi får börja skruva. Så valde vi att göra för att få upp det här första: ”Var är det idag, och hur ser det ut?”, och så har vi haft jättemycket diskussioner kring det. Med väldigt, väldigt enkla hjälpmedel har vi fått upp den här bilden.
Joakim:
Så, att beskriva ett nuläge är viktigt. Att ni kopplat mot att ha någon målbild och vision om vart man vill ta sig, är viktigt.
Cattis:
Ja.
Joakim:
Så blir det någon form av planer, och de kan ju vara övergripande eller brytas ner på olika nivåer såklart. Vissa har till och med nästan individuella planer, det beror lite på hur man väljer att jobba med det.
Men – hur ser man till att få med sig medarbetarna och engagera? Det kan även vara att få med sig ledare i organisationen, kring de här visionerna och målbilderna och planerna som man har. Hur tar man sig an det?
Vill du fortsätta, Cattis, hur tänker du kring det?
Cattis:
Mm. Vi … det sliter vi lite grann med. För om man säger så här, viljan finns, det finns ett enormt intresse och engagemang i organisationen, men det gäller också att hitta alla de här ambassadörerna som jobbar med de här frågorna. Så vi jobbar på lite olika sätt nu att få till det. Dels jobbar jag mycket med kommunledningen och har diskussioner kring de här frågorna. Men vi försöker också i den samarbetsmodellen vi har satt upp, att våra ambassadörer också får förutsättningar ute i sina förvaltningar, att ha den här typen av diskussioner med ledare och ledningen i förvaltningen. Och så försöker vi skapa ett slags kretslopp här. Det arbetet pågår, och det är klart att det är samma sak där, att vissa har tagit till sig det här med hull och hår och lyckas få igång dialoger och lyckas sprida det här hos många ledare. Andra har knappt kommit igenom förvaltningsledningen, så även där är det väldigt, väldigt olika. Men så har vi börjat arbetet med förankringen. Men jag kan säga såhär, att i vår kommun iallafall så är förväntningarna från politiken väldigt tydliga. Det har avsatts resurser för att jobba med de här frågorna. Så det finns idag ett litet gap där emellan. Vilket också har gjort att jag gör mycket tillsammans med mina kollegor nu, i utvecklingsnätverk, där vi faktiskt börjar göra. Och har vi lite svårt att få saker och ting förankrat i kommunledningen så tar vi ett antal steg ändå. Så får vi se till att kraften kommer underifrån. Så ja, jag måste erkänna att jag är ganska busig. Jag tänker att det är bara ett jobb, jag får jobba någon annanstans om jag blir för besvärlig. Men visst behövs det, ibland får vi försöka att arbeta på lite andra sätt och attackera frågor från många håll, men framför allt skapa kraften underifrån. Det tror jag är extremt viktigt.
Joakim:
Ja, härligt. Tack Cattis.
Lisa, vad får du för tankar? Hur engagerar vi våra medarbetare, och våra ledare som ser till att vi tar oss i rätt riktning över tid?
Lisa:
Vi har lagt jättemycket energi på att förklara varför det är viktigt, och skapa faktisk sense of urgency, om jag får använda ett slitet uttryck. Men att ändå etablera förståelsen, för vi har inget alternativ. Vi har så stora komplexa utmaningar, i vården, i skolan, på arbetsmarknadsförvaltningen, i våra delar. Vi har liksom inget alternativ, annat än att vi kontinuerligt måste våga utmana sättet som vi jobbar på. Jag menar, vi har förvaltningar som också behöver spara väldigt mycket pengar. Det är inte alls svårt faktiskt att få folk med på banan. Vi måste jobba annorlunda, vi måste kunna göra mer för mindre. Sedan har vi det väl förspänt på så sätt att ledningen är helt med på detta. Vi har det på agendan på varje ledningsgruppsmöte. Vi har gjort en ambitiös approach, vi har drivit utvecklings och innovationsarbete från tre håll. Vi börjar med medarbetare, idédriven innovation, där det är öronmärkt, i dagsläget 132 miljoner kronor, som är fördelade ut på förvaltningarna. Alla medarbetare ute i hela organisationen, de vet vart de går om de har en idé. De får stöd och hjälp, de vet hur man äskar pengar och vi är totalt transparenta med vad vi gör. Man kan följa det här på innovation.helsingborg.se, och just nu har vi 280 initiativ igång där.
Sedan räcker inte det. Alltså, det räcker ju inte att luta sig tillbaka och tänka att våra medarbetare löser detta. Så vi har nästa steg, som är utmaningsdriven. Där vi har tagit fram 17 stycken stadsgemensamma utmaningar, dit vi vill fokusera vårt innovations- och utvecklingsarbete, där vi ber om hjälp från omvärlden. För vi kommer aldrig att lösa det här själva. Vi måste ha smarta partnerskap, vi måste göra detta med andra. Sedan det tredje benet som är lite halvt tabu, det är det här att använda sig av möjlighetsdriven innovation och utveckling, nämligen att utgå från tekniken. Men där har vi faktiskt ett ansvar också att visa: ”Vad är det för möjligheter som finns, som matchar med utmaningar och behov?” Så här gör vi ett jättestort jobb just nu med att titta på hur vi kan använda sensorer, hur vi kan använda AI, hur vi kan applicera det på de behov som finns? Vi försöker att attackera det från tre håll, och som medarbetare kan man faktiskt engagera sig i alla de här tre. Det är en del som går igång på att själv komma med idéer, det är en del som går igång på att jobba med en utmaning, och det är en del som går igång på tekniken. Det blir också ett sätt att fånga en större mängd, om man jobbar från tre horisonter.
Cattis:
Mm. Vilken intressant …
Joakim:
Mm. Jag gillar också att du lyfter den sista där. Ofta hör man ju: ”Ja, men tekniken ska bara stötta och tekniken ska komma sedan”. Men det är också så att om man förstår tekniken på riktigt så skapar det en hel, liksom ett helt nytt mindset, och hjärnan och möjligheterna bara ökar. Helt plötsligt ser man saker som man aldrig hade sett, för det finns ingen möjlighet att göra de här kopplingarna om man inte på riktigt förstår vad det innebär.
Cattis:
Nej …
Lisa:
Och det gäller ju långt ner i, alltså, det gäller brett ut i organisationen. För när vi kommer och förklarar vad man kan göra med sensorer, då kommer vaktmästaren på skolan och säger att jag vill ha det här i fönstrena, då kommer vårdbiträdena ute på vårdboendena och säger att då skulle vi kunna kolla det här och det här med hur man rör sig i rummen. Ja, det kan man. Men de behöver förstå hur enkelt det är, vad de kan få ut av det, hur de kan förvalta det, vad det kostar. Där behöver man servera ett smörgåsbord på ett enklare sätt. Och driva det från det hållet. Så jag vågar svära i kyrkan och säga att data och teknik, det kan faktiskt, man kan faktiskt gå från det hållet också.
Joakim:
Mm. Ja, och det är ett jättebra tips också, vi ska se till att lägga upp det så att man kan gå in. Jag älskar sättet ni gör det på, det här transparenta. Nu har jag inte URL:en i huvudet, men är det innovation.helsingborg.se?
Lisa:
Tvärtom, helsingborg.innovation.se.
Joakim:
Där är det, ja. Där kan man se alla era initiativ, man ser hur långt ni har kommit. Vilka som har lagts ner längs med resan, eller vilka ni har drivit vidare, och sådär. Det är verkligen en guldgruva också, om man själv sitter i en kommun och funderar på: ”Vad skulle vi kunna göra då?” Så ni får ju en effekt som går utanför era kommungränser också tänker jag. Så den hoppas jag att ni bjuder på, den effekten.
Lisa:
Det är ju meningen att … Vi vill ju ha hjälp från andra med, vi vill gärna att någon ringer och säger: ”Det här vad ju inte så smart tänkt. Vi har det här istället”.
Joakim:
Ja, superbra.
Lisa:
Att de hjälper oss med den här utmaningen. Hela poängen med det är ju, att ska man bli bra på det här måste man vara transparent. Och våga stå för det. Men det har varit en jätteresa. Ni kan bara tänka er, när man kom med förslaget, att nu lägger vi ut alla misslyckanden också. Alltså. Ja, det var en process kan jag säga.
Joakim:
Det var en process, ja.
Lisa:
Ja, vi blev granskade av Helsingborgs Dagblad, vi blev granskade av politiker, vi blev granskade av våra invånare och våra medarbetare. Och det ska vi bli, det är superviktigt, men vi måste också skapa förståelsen, som Cattis var inne på tidigare, att vi behöver testa massor av saker. Det är bara ett fåtal av dem som kommer att fungera, men värdet av dem kommer att överstiga det vi satsade. Och det måste vi våga stå för, och kan vi då inte vara transparenta kommer vi aldrig att skapa den förståelsen.
Cattis:
Mm.
Joakim:
På tal om tillit och tillitsbaserad styrning. Men den är inte lätt, när det har att göra med skattepengar, såklart. Och det krävs nästan en förståelse för hela …
Cattis:
Jag tänker …
Joakim:
… hela samhället, inte minst journalister och även medborgare som förstår.
Cattis?
Cattis:
Mm. Men jag tänker faktiskt, jag vill faktiskt koppla till det och det resonemanget, om jag får utmana det lite. För jag tänker, har man ett arbetssätt och har etablerat det här agila arbetssättet, då minskar vi ju faktiskt … Det är ju riskminimering genom att ha det arbetssättet, att faktiskt komma på, istället för att: ”Vi hade en plan, på tre år, och det såg ut så här, och dit ska vi, no matter what.” Och så lägger vi massor med pengar, och så i slutet: ”Nej, men gud, det var ingen som ville ha det här, kunderna blev inte ett dugg nöjda”. Vad har vi gjort då med skattepengarna? Men om vi jobbar på det här sättet, att vi provar, vi testar i små steg, och ganska snart kommer fram till: ”Nej, det här var ingen skitbra idé, det lät bättre än vad det var, lägg ner”. Så har vi inte tagit de här stora riskerna. Så jag tänker att man kanske kan se det som en möjlighet att ändra arbetssätten och jobba med utforskande också utifrån skatteperspektivet.
Lisa:
Ja. Ja, och det är de orden vi använder. Haha!
Cattis:
Jaha! Okej.
Lisa:
Till och med! Men, du kan ta ett snack med Helsingborgs stad, haha!
Cattis:
Ja, men vad jag vill säga är … Jag vill förstärka det du säger.
Lisa:
Ja, jag vet, jag vet, jag vet. Haha!
Cattis:
För det här tjatar jag rätt mycket om, att det här är ju faktiskt förutsättningar att vara väldigt mycket försiktigare med våra skattepengar.
Lisa:
Absolut, och det är ju hela poängen, jag håller fullständigt med dig. Och jag pratar väldigt mycket om att vi har ett ansvar och att vi tar det ansvaret på fullaste allvar, att göra av med så lite pengar som möjligt. Men ändå kunna testa av …
Cattis:
Ja.
Lisa:
Så det är absolut vad det handlar om.
Joakim:
Mm. Ja, men bra. Då har vi pratat om hur man identifierar och hur man planerar utifrån det, hur man engagerar. Sedan behöver vi skapa det här lärandet också. Vi återkommer till lärandet hela tiden. Ett sätt att skapa lärande är att man går en sådan här kurs till exempel. Men man vill ju gärna få in lärandet i vardagen. Det brukar jag prata om. Och hur ser man till så att man inte bara tänker att lärandet, det gör vi en dag, eller ett par veckor om året. Hur får vi in lärandet i vardagen? Vad är nyckeln till det, så att vi faktiskt kan växa, så att vi faktiskt kan göra de här stegen? Och en egen personlig transformation också, i den här resan?
Vad säger ni om det?
Lisa:
Alltså, vi … Jag vet inte om vi har knäckt det, men det vi försöker etablera, det är att skapa ganska mycket nätverk och feedback. Nu pratar jag fikonspråk, förlåt, men liksom feedbackloopar, kopplat till det. Och när vi nu jobbar med våra initiativ, att faktiskt lägga lite kärlek på varför vi lägger ner de initiativen, och vad vi lärde oss. För jag gillar inte det här: ”Det var ett misslyckande”. Nej, det var ett lärande vi gjorde.
Cattis:
Mm.
Joakim:
Mm.
Lisa:
Det tar vi ju med oss in i nästa initiativ som vi gör. Men ibland slarvar vi. Vi börjar bli ganska bra på att lägga ner tidigt tycker jag. Vi kan bli ännu bättre. Men vi slarvar fortfarande lite med att faktiskt dokumentera lärandet som vi gjorde av det försöket och dela med oss av det. Så den jobbar vi på. För jag håller med, det är ju jätteviktigt att vi lär oss hela tiden. Så man får inte sätta i vår innovationsdatabas om man inte har lagt en rapport. Där ska man egentligen inte få lov att sätta att den är avbruten. Men det är ett jobb vi håller på med nu.
Joakim:
Mm. Spännande.
Cattis, vad säger du? Om lärandet i vardagen, eller om lärandet i stort?
Cattis:
Mm. Ja, men jag tror ju mycket på samarbetet, alltså återigen, arbetssätten och att vi jobbar i grupper. Att vi har gemensamma, som Lisa är inne på, de där gemensamma utmaningarna och målen. För det är … Alltså, jag lär mig varenda dag, det är så mycket kloka människor omkring mig jämt och ständigt. Så jag menar, det är fantastiskt när man jobbar tillsammans. Men jag märker också, stänger jag in mig i min hydda en vecka, då händer det inte särskilt mycket. Jag utvecklas inte, och jag delar inte med mig till någon annan heller för den delen. Samarbete är A och O. Att bryta liksom, sugrören, eller stuprören då.
Lisa:
Ja, även lärandet utanför är jätteviktigt. Vi är 290 kommuner, och det är stor frustration ibland, när man ser att någon har löst en fråga och att inte det kan delas med sig enklare än vad det görs idag. Det är rätt … Om vi pratar om skattepengar så skulle jag vilja säga att skattepengarna som läggs mellan kommuner, det är ju det största problemet, skulle jag vilja påstå. Att vi lägger ner jättemycket pengar på exakt samma saker, och försöker uppfinna hjulet allihopa, i rätt många frågor.
Cattis:
Ja. Mm.
Joakim:
Verkligen.
Lisa:
Där har vi skattepengar som försvinner. Lärandet mellan kommuner, även näringsliv, startupvärlden, forskning och ekonomin, att få till det. Jag håller med, samverkan är superviktig och att dela med sig. Att alla vågar vara transparenta och delar med sig.
Joakim:
Så samverkan, det kanske blir ännu viktigare. Jag menar, samverkan är viktigt för alla, men är man en mindre kommun är det närmast ett direkt krav för att överhuvudtaget kunna göra någonting. För det finns inga resurser i övrigt. Så samverkan är en nyckel helt klart.
Hur ser vi till att få saker … Alltså, ibland möter vi, det har inte specifikt med offentlig sektor att göra men, det är lätt att man ibland hamnar i att man planerar hjälp sig. Man försöker hitta den perfekta planen och så kommer man inte riktigt igång. Man planerar och planerar och man försöker att engagera. Men det händer lite för lite. Hur ser man till att man får igång, att det sker saker i verksamheten, och att det skapar ett momentum framåt? Där man ganska snabbt kan påvisa också: ”Kolla här vad vi lärde oss här, och här gick det inte lika bra”. Hur får man saker att hända? Vad har ni för erfarenheter där som ni kan tipsa de som tittar och lyssnar?
Lisa:
Det kanske låter tråkigt, men vi har gjort det här enkla, att börja med när vi vet varför vi behöver jobba med det här överhuvudtaget. Då har vi riggat hur:et. Alltså, ska du få igång medarbetare i en riktning, då måste du se till att det finns strukturer för det. Vart går man? Hur äskar man pengar? Att få de här strukturerna på plats, snabbt. Du behöver inte ha alla svaren, du behöver inte veta exakt allting, men ska du få med dig medarbetarna och komma ut brett i organisationen, så måste man börja med lite strukturer liksom. Och ha ett tänk kring det, innan. För annars blir det jättesvårt att springa på vad man ska göra. Så vi har fokuserat väldigt mycket på hur vi snabbt kan ta oss från att någon har en idé, till att vi testar den, till att vi skalar upp den. Och så jobbar vi hela tiden, med att korta den processen. Det är liksom det mindsetet vi har. Hur går man från idé till att testa? Inte vad vi ska testa, utan att ha den strukturen på plats.
Joakim:
Mäter ni längden på den processen också, är det någonting ni följer upp?
Lisa:
Ja, det gör vi, vi tittar på … Vi har haft … Vi vill ju att det ska vara snabba beslut. Så det tittar vi absolut på. Vi har försökt förbjuda styrgrupper, och att besluten tas i ledningsgrupper och annat. Utan få ner beslutsmandatet längre ner i organisationen så man kan få det här snabba beslutet på om man kan gå vidare eller ej. Så ja, det mäter vi. Sedan är det ju, det är klart skillnad på om man vill ha ett beslut som går in på fastighetsförvaltningen, eller om det är en idé som kommer från en lärare på skolan. Så det är lite äpplen och päron ibland att jämföra olika. Men vi försöker korta den tiden hela tiden.
Joakim:
Förbjuda styrgrupper! Bara där kände jag att där skulle jag vilja ha en hel podd om det, kanske, ett samtal.
Cattis, vad säger du då, vad gör ni för att få saker att hända och komma igång?
Cattis:
Mm. Jag känner igen mig i det Lisa säger, däremot skulle jag inte vilja säga att det är systematiskt hos oss. Det är lilla kommunen, relativt omoget när det gäller de delarna. Vi har inga sådana strukturer på plats ännu. Men jag försöker jobba tillsammans med både ledare och jag har ju skaffat mig ett brett nätverk, där jag jobbar väldigt mycket med att uppmuntra och inspirera: ”Ja, men du, det där är ju en jättebra idé! Om du skulle prova det där? Kan du få en testperiod med den leverantören?”. För vi köper alla tjänster, vi utvecklar ingenting själva. Jag försöker mer hjälpa ledare, för det är många ledare som hör av sig med små frågor och sådär. ”Men prova, och se om det kan vara någonting för er! Så har du alltid möjlighet att backa. Och skulle du vilja gå vidare, hör av dig igen”. Så, vi är i ett annat läge. Men jag försöker liksom dela med mig av det tankesättet och det mindsetet. Sedan behöver vi sätta de här strukturerna. Men det är en liten resa. Vi är mer i att jag tror att saker och ting behöver upplevas i vår organisation: ”Aha, är det så här det kan bli”. Sedan är det okej att sätta strukturerna, och få med sig kanske en bredare ledarmassa.
Lisa:
Du gör ju ett jätteviktigt jobb i det, du gör ett superviktigt jobb, det du gör. Vi har faktiskt anställt personer som bara gör det också. Vi har ett gäng intraprenörer centralt, vars enda jobb är att ta bort hinder. Vi anställer dem: ”Ert enda jobb är att ta bort hinder till dem som vill driva igenom utvecklings- och innovationsarbete”. Det har de som yrke, att bara putta folk vidare.
Cattis:
Ah! Någon sådan kan jag få som coach, jag behöver mycket stöd! Hahaha!
Joakim:
På tal om samverkan.
Cattis:
Ja!
Joakim:
Tiden går fort, när man har roligt, brukar man säga och det har den gjort även här. Jag tänkte att vi ska alldeles strax avrunda, är det någonting som ni sitter, som ni känner och bär på: ”Det här har jag inte fått sagt, här har jag någonting jag verkligen vill tipsa eller lyfta i den här kontexten som passar bra”. Har ni någonting?
Lisa:
Ja, men jag skulle vilja säga en sak. Om man ska jobba med en sak vad gäller kulturen. Många brukar lyfta mod. Jag tycker personligen att en egenskap som är mycket viktigare för det här, är prestigelöshet. Och det skulle jag vilja uppmana till, om det är chefer eller ledare som sitter och lyssnar på det här – att tänka på det här. Att vara prestigelös i två aspekter. Det ena är att faktiskt ta ett steg tillbaka och låta sig bli utmanad. För oftast är chefer jätteduktiga på att skruva i det man redan gör och jobba med verksamhetsutveckling, men kanske inte lika duktiga på att tänka helt annorlunda. Där måste man vara helt prestigelös för att låta folk komma och utmana en. Och även då vara prestigelös i det som Cattis nämnde tidigare, att våga lägga ner saker som man ser inte skapar värde. För det blir bara utveckling och innovation om det skapar värde på riktigt. Det ska vi mäta. Ser vi att det inte gör det, då måste vi vara prestigelösa och våga lägga ner det, mycket tidigare. Så prestigelöshet skulle jag vilja slå ett slag för, att jobba med bland chefer och även bland medarbetare.
Joakim:
Mm. Jättebra. Prestigelöshet. Jag tänker att det också ligger i linje med tillit, att lita på varandra och lita på att den bästa idén ska komma fram, någonstans.
Cattis:
Mm. Mm.
Joakim:
Cattis, är det någonting du känner att …?
Catitis:
Jag tycker Lisa uttryckte det jättebra, jag kan bara komplettera då. Jag tänker, mina egna erfarenheter som ledare är väl att öppenhet, transparens och prestigelöshet är jätteviktigt. Men jag tänker också att jag som ledare har de här samtalen med mina medarbetare, om att jag står alltid bakom dig. Och att jag gör det också, när någonting skiter sig. Extremt viktigt, att jag som ledare står för det, och har den här typen av dialoger. Då har jag redan skapat förutsättningar för ett helt gäng människor.
Lisa:
Absolut.
Cattis:
Så tänker jag nog lite grann, att om jag såg mig själv för tjugo år sedan när jag fick mitt första ledarskapsuppdrag, hade jag önskat att någon hjälpte mig med den typen av tankar.
Lisa:
Det är att leva som man lär. För det blir jätteihåligt om man står och säger att vi ska vara modiga och prestigelösa och inte sedan vara det själv. Mm. Mycket bra.
Joakim:
Vi låter det bli slutordet, leva som vi lär. Det är någonting som vi alla behöver tänka på och ha med oss framåt.
Vi har borrat i det här med verktygen för att leda digital transformation. Och jag känner att jag har fått en massa nya verktyg, tack vare diskussionen med er. Hur man kan tänka och vända och vrida på det här med att lyckas med digitalisering och digital transformation. Jag hoppas också att ni som har tittat och lyssnat känner det samma. Jag tror det!
Så stort tack till Cattis Cani och till Lisa Olsson för era fantastiska bidrag i det här samtalet. Stort tack!
Cattis:
Tack själv!
Lisa:
Tack för att vi fick vara med!