Digilog 6: Att leda sig själv i digital transformation

Transkribering: Annelie Salminen, Skrivflow 

 

Joakim Jansson:

Hej, och välkomna till den här ”Digilogen” som handlar om att leda sig själv i digital transformation. Jag heter Joakim Jansson och jobbar på DigJourney. Idag har vi två stycken gäster med oss. En medarbetare som heter Esbjörn Grandalen, välkommen!

Esbjörn Grandalen:

Tack så mycket!

Joakim:

Och sedan har vi Henrik NIlsson som är chef, välkommen Henrik!

Henrik Nilsson:

Tack!

Joakim:

Det är lite medvetet att vi har fått med ett chefsperspektiv och ett medarbetarperspektiv. Sedan är det ju, som vi småpratade om lite innan. Då sade vi att även om man är medarbetare så kan man vara ledare, till exempel, och även om man är chef, är man också medarbetare. Så vi får in lite olika perspektiv på det här iallafall. Men tanken, som sagt, är att vi ska brottas lite med det här med självledarskapet. Vad kan jag som individ göra, för att leda mig själv i den här digitaliserade världen som vi lever i?

Vi ska börja med att presentera gästerna och jag tänkte börja med dig, Esbjörn. Skulle inte du kunna berätta lite för lyssnarna och tittarna, hur ser en vardag ut om man är Esbjörn Gröndalen?

Esbjörn:

Ja, alltså, mina dagar ser väl oftast väldigt olika ut, tänker jag. Men det som oftast kännetecknar min arbetsdag är att jag ofta möter verksamheterna, och just nu ofta med digitalisering som fokus. Hur vi kan hitta sätt att arbeta med att göra ens eget arbete enklare, och effektiviseringar, men också givetvis för de vi är till för, våra medborgare. Så, mycket digitaliseringsprojekt är fokus just nu, i en arbetsdag för mig.

Joakim:

Mm. Härligt!

Och de som har tittat på digiloger tidigare, vet att jag brukar fråga om gästen har någon personlig pryl med sig. Och jag tänkte kolla med dig, Esbjörn, har du fått med dig någonting?

Esbjörn:

Ja, men jag hittade en grej här då. Det här, det är en gryta som ni ser. Det får väl symbolisera någonting som jag tycker om att göra mycket på fritiden. Och det är att laga mat. Så det får bli en personlig pryl som kännetecknar det jag gillar på fritiden.

Joakim:

Ja, du har någon affisch där bakom med någon vinguide eller någonting liknande, ser jag där.

Esbjörn:

Ja, precis, det har vi. Det är nog ett styckningsschema och en vinguide, ja precis. Jag sitter i köket hemma, så.

Joakim:

Ja. Perfekt, perfekt. Tack Esbjörn!

Henrik, hur ser dagarna ut för dig då? Eller, en hyfsat vanlig dag.

Henrik:

En hyfsat vanlig dag blir aldrig som man en gång hade tänkt sig, tänkte jag säga. Nej, men, mitt jobb som förvaltningschef på Kultur och fritid i Kalmar, handlar väldigt mycket om möten. Både interna och externa möten, att öppna dörrar och att skapa förutsättningar för mina medarbetare och mina underställda chefer att kunna göra sitt jobb, som blir allt viktigare ju längre ut i vår organisation vi kommer, tänker jag. Så det är väldigt mycket möten, går det ut på, att hålla korrespondens och kommunikation med både internt i kommunen och med de som är runtomkring oss.

Joakim:

Mm. Och var kommer digitaliseringen in i det här då? Gör det det på ett naturligt sätt i vardagen ändå?

Henrik:

Jo, men det gör det ju. Vi kastades in i någon form av digitalisering i och med coronapandemin som kom. Vi fick lära oss väldigt mycket nya saker på väldigt väldigt kort tid och vi håller fortfarande på att lära oss. Men vi ser också hur våra arbetsplatser och vår omgivning blir alltmer digitaliserad. Vi ser en gigantisk teknikutveckling idag. I våra … bara som en vanlig sporthall behöver man ha ganska duktig teknikkompetens för att kunna hantera både ljud och ljus och sådana saker. Vi bygger nya anläggningar idag som är ämnade att användas både för idrott, till exempel, men också för kulturevenemang och annat. Så, mm. Det finns digitalisering överallt och hela tiden.

Joakim:

Överallt och hela tiden. Grymt.

Henrik:

Mm.

Joakim:

Personlig pryl, har du fått med dig någon sådan Henrik, som du kan dela med oss?

Henrik:

Jo, men det har jag. Jag fick faktiskt leta ett tag, för jag hade missat den delen. Men jag har alltid med mig en penna. Och just den här pennan, jag vet inte om det går att se, så står det faktiskt Svenska fotbollsförbundet. Den får stå för två saker då. Dels pennan, i och med att jag är i grund och botten utbildad kommunikatör och kommunikationsmänniska. Pennan och ordets makt, ordet har alltid varit det som jag har livnärt mig på, så att säga. Och Svenska fotbollsförbundet för att mitt stora stora intresse är fotboll. Där jag själv har dömt en del men också varit observatör, domarobservatör, för just Svenska fotbollsförbundet. Så den har vi med oss idag.

Joakim:

Härligt! Kommer Sverige till VM?

Henrik:

Absolut!

Joakim:

Härligt! Skönt, då vet vi det.

Henrik:

Ja! Det är lugnt, det är en lugn samling.

Joakim:

Ja vad bra.

Hörni, jag tänkte att vi skulle börja med att zooma ut lite och kolla runt oss i det vi upplever om dagarna, och i den omvärld och den värld vi lever i idag. Om man tänker sig att man är en medarbetare eller ledare, och man befinner sig i Västerviks kommun eller i Kalmars kommun, och så vidare. Vad möts man av? Hur ser den här världen ut, som vi lever i idag? Hur skulle ni beskriva den?

Henrik, vad säger du?

Henrik:

Ja, men, jag höll på att säga, går det att beskriva den? För att, den är ganska så snabb och föränderlig. Det vi ser är ju en omvärld som hittar nya vägar till oss och ställer helt nya krav på oss, som också gör att vi måste börja tänka … att vi som organisation och som verksamhet måste tänka annorlunda. Vi gjorde en fantastisk grej på vår förvaltning och vår nämnd, vi gjorde en framtidsspaning där vi utgick ifrån år 2050. Vilka megatrender som vi såg skulle finnas 2050. Och sedan backade vi tillbaka bandet, och ser: vad behöver vi göra idag, för att kunna möta detta? Det har mynnat ut i ett Kultur- och fritidspolitiskt program, för övrigt, för nämnden. Men just det här att titta framåt, titta 2050. Då såg vi att digitalisering var en av de här stora sakerna. Sedan om vi backar det tillbaka till idag. Ja, det är ju så: Idag förväntas man kunna boka alla anläggningar digitalt, och vi har all korrespondens via datorn. Vi har jobbat hemifrån nu i ett och ett halvt år med bara … med de digitala hjälpmedel som finns. Jag skulle säga, den är svårbeskriven, men att den är omständlig och om och kring oss hela tiden. Så det gäller att vara på tå när man ska möta den.

Joakim:

Mm. Man blir lite nyfiken på den här framtidsvisionen, eller de här trenderna som ni kollade på. Minns du några andra? Digitalisering var ju en.

Henrik:

Ja, digitalisering var ju en av de största naturligtvis, men också globaliseringen, urbaniseringen, alla de här stora trenderna som man ser ska eskalera fram till 2050. Men en intressant resa var ju att backa, nästan det som var grejen. Att vi kanske ser de stora megatrenderna, det är de som finns idag, de kommer antagligen bara bli starkare. Men vad får det för konsekvenser, vad tror vi att det får för konsekvenser? Och vad kan vi göra redan 2020, 2021, för att möta detta. Antingen genom att bejaka det och att förstärka det, eller att försöka motverka det. Så det var en väldigt spännande grej. Med en av de coolaste titlarna som jag vet: Herr Cornelius på Linneuniversitetet, som var framtidsarkeolog. Den du!

Joakim:

Ja, framtidsarkeolog, ja.

Henrik:

Den du!

Joakim:

Gräva i framtiden, det …

Henrik:

Visst, visst, exakt!

Joakim:

Och jag tänkte på det här du sa, Per Schlingmann kom väl med någon bok också i ämnet globalisering och urbanisering och digitalisering för något år sedan. GUD, förkortat då. Lätt att komma ihåg, om inte annat.

Esbjörn, vad tänker du då, vad möter du och dina kollegor om dagarna? Hur skulle du beskriva det?

Esbjörn:

Jag håller ju med om det som Henrik säger där, att vi lever i en värld där teknikutvecklingen går extremt fort framåt. Oavsett om vi liksom tittar på nationell nivå eller regional nivå eller väldigt längst ut i våra verksamheter, så är det en utmaning för oss alla. Att vi måste, vi möter … hur ska vi kunna ta till oss den här tekniken? Och vi måste förstå hur tekniken kan användas för hjälpa oss i våra verksamheter. Sedan tänker jag också att en kommun, en kommunkoncern, jobbar ju med så extremt mycket olika saker. Det gör också att kraven på våra medarbetare och kunskapen om digitaliseringsfrågor skiljer sig väldigt mycket åt, beroende på var man befinner sig i organisationen. För min egen del som är utvecklingsledare så ligger det nästan naturligt i mitt uppdrag. Det finns förväntningar på mig att jag ska ligga i framkant och ha en förståelse för hur vi kan använda tekniken, så att vi kan bli bättre på att effektivisera våra arbeten, ge en bättre service till våra medarbetare, och sådär. Det som vi också möter hela tiden tycker jag, också på alla de här nivåerna, är att problemen och möjligheterna är oftast de samma, tycker jag. Från längst ner i organisationen, till högst upp. Det är att vi har väldigt mycket tekniska system i en kommun, och ibland är det svårt att få den där infrastrukturen att hänga ihop på ett bra sätt. Så det är nya utmaningar också, som vi måste lösa.

Joakim:

Mm.

Esbjörn:

Det som är väldigt aktuellt för min del nu är att vi håller på att implementera e-arkiv. Om man tänker så här: e-arkiv. Jag tänkte säga, många som tänker att det låter ganska osexigt i början. Det tyckte nog jag också. Men ju mer jag har jobbat med det och ju mer jag har förstått det, så har jag insett också vilken enorm potential det finns för en kommun att använda ett e-arkiv. Där vi kan hitta … På vårt första införandeprojekt har vi skrivit av hela investeringen på tio års tid. Det jag tänker kring det, är att jag vet att det finns massor av sådana områden såklart i kommunen där vi kan fortsätta det här arbetet, och vi är liksom bara i början på det. Och det är riktigt häftigt, så det är en väldigt spännande tid vi lever i. Det händer mycket hela tiden.

Joakim:

Ja. Så vi är inne i den här, ja du har gått över i både lite på utmaningar och lösningar här också Esbjörn.

Jag tänkte om vi uppehåller oss lite kring utmaningarna. Givet att världen är snabbföränderlig pratar vi om, digitalisering, urbanisering och globalisering har vi pratat om. Det händer mycket runt om oss. I den här kursen pratar vi också om VOKA, alltså den Volatila, Osäkra, Komplexa och Ambivalenta världen som vi lever i, vilket gör att det är ganska osäkert ibland runt om oss att veta hur man ska tolka saker och ting. Och det kanske till och med finns flera sanningar som vi inte riktigt är vana att förhålla oss till. Vad ställer det för särskilda krav på individer, medarbetare, personer, i en värld som är så som ni beskriver den?

Vad skulle du säga där, Henrik?

Henrik:

Jag skulle säga att utifrån ett medarbetarperspektiv så krävs det att man ändå har en viss nyfikenhet och vill vara med på den här resan. Jag skulle bara kort vilja kommentera om utmaningar, för att vi får inte glömma bort … Jag konstaterade när jag lyssnade på dig, Esbjörn, att fasen, det här, vi vill ju rusa i detta. Vi vill göra många saker med det här. Men jag kom på att, jag kom ihåg nu, att bara för några veckor sedan fick jag ett handskrivet brev, till förvaltningen, med en … eller det gick till förvaltningen via en annan registrator, ska jag säga, ifall ni letar i mitt diarium. Det var en kvinna som skrev ett handskrivet brev om att hon inte kunde betala sina avgifter på biblioteket, eftersom vi inte längre tillhandahåller de betalningsmetoder som hon klarade av att hantera. Det som hon har tillgång till. Så det är också såhär, att oj, vi vill rusa så långt, men vi har fortfarande kvar några stycken och en viss del av vår befolkning, en viss del av våra kunder eller de som använder våra tjänster, som vi också måste fortsätta ta hand om. Och det är en utmaning. För det blir ganska lätt så att vi stirrar blint framåt och vi ska ha full fart, men vi kommer tappa några på vägen där. Där har vi nog en liten uppgift för oss, att inte glömma bort. Jag säger inte att vi ska bromsa utvecklingen, absolut inte, den går inte att bromsa, men vi måste ta hand om alla också hela vägen så att vi inte lämnar några bakom oss, så att säga. Det är mer en reflektion jag hade utifrån det vi pratade om, alltså. Men utmaningen, det är … Jag tror att man som medarbetare behöver den här nyfikenheten, viljan att vara med om detta. Jag tror att också utifrån ett ledarskapsperspektiv måste vi lägga mer fokus på de som vill vara med i förändringen och inte alltid kanske … Alltså 80 procent vill och 20 procent vill inte, då lägger vi 80 procent av vår tid på de som inte vill, och väldigt lite tid på de som vill. Och då blir det skevt där. Till slut kanske de tappar engagemanget, de som verkligen vill driva. Här behöver vi tänka till tror jag, både utifrån ett medarbetarperspektiv och ett ledarskapsperspektiv, att faktiskt ge resurser och förutsättningar för de som vill göra någonting. Men också ta hand om de som inte vill, men göra det på ett mer … liksom mer, bättre sätt utifrån tid, hur mycket fokus, hur mycket energi vi ger dem. Vi kan inte bromsa oss ur den här uppförsbacken, liksom.

Joakim:

Ja. Mm. Så både se till att … ja … ge ännu mer förutsättningar för de som vill, och se till att ge dem ännu mer kraft, samtidigt som när vi pekar på både egentligen medarbetare, tror jag, och andra, får vi heller inte tappa några längs med vägen. Så det är hela tiden en balans där emellan. Som är svårt att ha ett rätt svar på. Utan det är någonting man får känna av hela tiden. Och hon då, kvinnan som skrev det här brevet – det är en väldigt tydlig utmaning som ställs på henne utifrån var hon kommer ifrån, för att kunna vara med helt plötsligt. Hur ska hon kunna ta del av ditt e-arkiv där, till exempel, Esbjörn? Eller motsvarande, i en framtid?

Vad tänker du, har du några andra utmaningar som du ser utifrån ett person- eller medarbetarperspektiv, Esbjörn? För att kunna hänga med i den här världen och den utveckling vi är inom?

Esbjörn:

Ja, det finns nog hur många som helst, tänkte jag säga. Men jag vill ändå spinna vidare på det som Henrik sa där, jag håller också med om det. Men jag kan också tycka, jag ska försöka att inte vara för abstrakt i det, men jag kan tycka att ett problem vi har ibland när vi pratar om ledarskap i offentlig verksamhet är att det demokratiska ledarskapet, tycker jag ibland missuppfattas. Det är så att man kan vara med och påverka och tycka till om saker, till exempel till ett beslut har fattats. Men ibland måste vi som arbetsgivare också vara tuffare och ställa krav på våra medarbetare, att ja, men det här är inte längre en valmöjlighet, utan det här är någonting som förväntas av dig som medarbetare inom den här organisationen. Lika viktigt som det är … Tydligheten är också viktig om man ska komma framåt där tror jag. Så det är väl en utmaning där att hitta den balansgången då på ett bra sätt i ett ledarskap. Andra utmaningar är också att … Jag menar, vi är så upptagna och har svårt att klara av att leverera allt det vi ska i vår verksamhet idag, så ska man också ha tid till att hålla sig uppdaterad och ha kunskap om all möjlig teknik som skulle kunna hjälpa. Det tror inte jag heller är någon hållbar lösning. Jag tror att det är viktigt att det finns personer i en kommun som har ett särskilt ansvar och har en högre kunskap om att vara inspiratörer för verksamheten. Som kan tala om för verksamheterna: ”Vet ni om att vi kan göra så här?”. Så jobbar vi, eller jag jobbar jättemycket så, och jag tycker absolut att det är en framgångsfaktor. Om vi … Jag vill bara ta ett konkret exempel där då – digitala signeringar – som vi har infört i ganska stor skala nu. Det är en helt otrolig, fantastisk sak för en kommun. Alla som har provat det här nu i kommunen, inser nu, liksom: ”Varför har vi inte gjort det här tidigare?”. Det tar fem minuter att lära sig, och det sparar hur mycket tid som helst. Det är lågt hängande frukt verkligen, där man kan ser nyttan direkt i sitt eget arbete. Och vissa ser ju det såklart mycket, de som signerar mycket dokument, de ser såklart nyttan ännu större, och så vidare.

Joakim:

Mm.

Esbjörn:

På tal om pandemin som bröt ut här då … Nu byter jag väl lite grann från utmaning till möjlighet också, det är att man blir också pressad att hitta lösningar på olika saker. Då fick vi veta att nu ska gymnasieungdomarna som pluggar på distans, de ska ut och käka någonstans nu. Då fick jag i uppdraget att ta fram en lösning för det. Då byggde vi en digital lösning, som fungerar ungefär som swish. Men det som var min poäng, var att vi kunde kommunicera med 30 restauranger och få ett avtal påskrivet på några timmar på en eftermiddag, så vi kunde rulla ut det här dagen efter. Det är också ett fantastiskt sätt att använda en digital signering. Att man behöver inte komma på plats, och särskilt i en pandemi var det otroligt värdefullt för oss för att kunna hitta en snabb lösning. Så det finns … Ja, men, det är alltid två sidor av samma mynt, ofta ju. Det som är en utmaning kan också vara en möjlighet många gånger, så tänker jag.

Joakim:

Absolut. Och vissa ser utmaningar och hoten och kanske fokar på det, och vissa ser möjligheterna i det här. Det är väl det som gör att vissa aktörer till exempel lyckas bättre i förändring, och vissa kanske tappar lite mark i förändring. Jag tänkte också på det du sa, att … Det finns en kille som heter Johan Eriksson, som sitter i ledningsgruppen på Google i Sverige. Han brukar ofta prata om vikten av den enda långsiktiga konkurrensfördelen, som jag tror att han brukar prata om. Att man ser till att man som företagare, verksamhet, lär sig fortare än omvärlden. För om omvärlden lär sig snabbare än vad man själv gör, då kommer de förstå mer och mer och kunna agera mer och mer på den nya kunskapen. Så lärandet, även som individ eller medarbetare, vi ställer högre krav på ett lärande, löpande. Oavsett om det handlar om teknik och verktyg, eller vad det än må vara. Och i det då, då krävs det också att det frigörs tid. Då kanske det kan vara sådana saker som e-signering eller digital signering till exempel, som kan frigöra tid. Som kan göra så att jag plötsligt har lite mer tid att kunna lära mig mer saker. Så det gäller att balansera de här två hela tiden, tänker jag.

Bra. Tack för era klokskaper där.

Jag tänkte att vi skulle gräva vidare lite här. Nu har vi alltså pratat om en värld som blir mer komplex, mer snabbföränderlig, vi försökte beskriva lite vad det kan innebära i praktiken. Vi har pratat lite om utmaningarna som det medför, man behöver ha, liksom, en öppenhet, och man behöver se till att lära sig saker hela tiden, vilket kan vara svårt att hänga med i. Och då tänkte jag gå in på den här frågan: Vad krävs då … För nu pratar vi om det här med självledarskap, vi pratar också om att alla är ledare, och ja, eller, alla skulle i alla fall kunna vara ledare, för att man faktiskt behöver leda sig själv. Det är det här det handlar om. Vad krävs för att kunna leda sig själv? Vad krävs av en medarbetare, och vad krävs av en organisation, för att medarbetarna i en organisation ska kunna leda sig själva?

Jag tänkte börja med dig där Esbjörn, vad är dina erfarenheter och vad tänker du kring den här frågan?

Esbjörn:

Ja, men, jag tänker så här, att mod, till exempel, är en sådan förmåga. Att liksom våga prova ny teknik, och våga testa saker, och sådär. Men för att man ska kunna få ett mod att testa nya saker, tänker jag att man kommer automatiskt in på ledarskapet. Och också det tillitsbaserade ledarskapet, som innebär att om vi kan skapa en kultur där man som medarbetare känner att: ”Jag får testa nya saker, inom vissa givna ramar såklart, jag vågar göra det”, så tror jag att man också har större chans att lyckas, med digitala projekt eller vad det kan vara. Men för min egen del, om man ska se det som medarbetare, det jag tänker, är att jag har ett ansvar att se till att vi använder våra skattepengar på effektivaste möjligaste sätt. Min gamla chef sa så här: ”Man ska alltid arbeta för att avveckla sig själv”, och jag tycker att det ligger mycket i det. Man har också mycket att vinna i det tänket. Dels att, det jag menade med det, var också hänvisning egentligen till ett ledarskap som bygger på ett tillitsbaserat ledarskap. Som gör att man kommer få en organisation som fungerar även om chefen råkar bli sjuk, till exempel, för det är en organisation som vågar ta tag i saker och ting. Så kulturen är väl en sådan jätte-, jätteviktig sak, tror jag, om man ska lyckas bra med digitaliseringen. Det är det som spontant kommer upp, att skapa ett tillåtande klimat, helt enkelt, där vi får prova oss fram. Inom givna ramar då, givetvis.

Joakim:

Mm. Vi pratar om tillitsbaserad styrning, vi pratar om ett tillåtande klimat.

Använder ni tillitsbaserad styrning i din kommun, Esbjörn?

Esbjörn:

Ja, men, det är ett populärt begrepp, jag skulle vilja påstå att vi gör det i stor utsträckning. Men jag tror inte att vi kanske alltid pratar om det på det sättet. Någonting som faktiskt är ganska likt med både Kalmar och Västervik, så är båda kommuner som har infört kvalitetsledningssystem till exempel, där de här frågorna är en viktig del. Så, ja, ledarskapet ser såklart olika ut, eftersom vi är en så stor organisation. Men jag tycker att många av de här delarna där man ser framgång, det kännetecknas av de ledare som har kunnat skapa ett sådant här klimat, det tycker jag mig kunna se iallafall.

Joakim:

Mm. Nu har du gett lite då om perspektiv, kanske mest utifrån ett medarbetarperspektiv. Du pratar om eget ansvar, du pratar om mod, du pratar också om vad som krävs utifrån organisationen i form av att delegera, ge tillit, och så vidare. Och möjliggöra för att man ska kunna leda sig själv.

Vad ser du som din roll där, Henrik, som chef och ledare? Vad behöver man? Vilka förutsättningar behöver du ge? Och vad är verktygen för att kunna ge de förutsättningar för att kunna leda sig själv?

Henrik:

Det handlar väldigt mycket om målbild. Tydlighet, och jobba med målbilder, så att man vet åt vilket håll man ska. Jag tror inte på detaljstyrning och på kontrollerande ledarskap. Jag tror verkligen på den tillitsbaserade styrningen och tillitsbaserat ledarskap. Vi använder ju UL hos oss, som en grundbult i våra ledarskapsutbildningar i Kalmar kommun. Försvarshögskolans modell för Utvecklande Ledarskap, och tillitsbaserad styrning. Så jag tror väldigt mycket på det. Det som krävs, det som jag ser har krävts, nu under coronatiden, är att vi jobbar med målbilder, för att den här dagliga kontakten har inte funnits på samma sätt. Det har krävts att man har tagit eget ansvar i organisationen. Både mina närmaste medarbetare och de cheferna, att de i sin tur också har levererat den här tilliten vidare ut i organisationen för att det ska funka. Och en av de viktigaste sakerna då är att måla upp målbilder och vilket håll vi ska. Eller, som Esbjörn säger, då kan man vara borta från jobbet som ledare eller chef ett par dagar eller ett par veckor, beroende på var i hierarkin du är, så kan du vara borta ett tag från ditt arbete och folk och medarbetare och allting vet precis vad som ska göras och hur vi ska nå framåt. Så jag tror, utifrån mitt perspektiv så har det varit det viktigaste. Att skapa målbilder, tydliga målbilder om vart vi ska. Och sedan haft tilliten till att medarbetarna har klarat av att omsätta deras vardag till att försöka nå de här målbilderna. Det är en förutsättning, utifrån mitt perspektiv.

Joakim:

Så en sådan tydlig, tydliga visioner, som någonstans gör att vi jobbar i en viss riktning. Men steppar ner hur man väljer att lösa det här, ner mot medarbetarna. Andra brukar ibland också som en form av ledarfråga eller organisationsfråga … Att ge spelreglerna. Du var intresserad av sport och fotboll där Henrik. Man kan prata om värderingar eller principer, och så vidare, så att man vet – om man ska vara med i det här laget eller om man ska vara medarbetare, vad krävs då? Hur ska vi lira ihop?

Vad tänker du kring det, Henrik?

Henrik:

Jo, men så är det ju. Det är jätteviktigt att man har … att det finns en regelbok. Ta fotbollen till exempel, det finns en regelbok och den gäller. Om du omsätter ledarskapsfilosofin där domaren bara skulle gå in om det är någonting som inte följer regelboken – så länge man följer den, det som är avtalat om och de förutsättningar som ges, så behöver man som chef och ledare i det här fallet inte gå in och peta i någonting. Så det är ju en förutsättning, naturligtvis. Jag menar, vi jobbar i en offentlig sektor där det finns väldigt uppstyrt och tydligt vad det finns för regler som gäller för oss och för våra verksamheter. Så det tänker jag, att den får vi med oss redan vid en introduktion av nyanställda, och sedan bär vi med oss den hela vägen in. Det spännande är väl de här oskrivna reglerna som finns, som sitter i väggarna när man kommer till en arbetsplats. Och nu när man har jobbat hemifrån kanske i ett drygt år, i vissa fall ännu längre. Vad har hänt med de oskrivna reglerna och med de sakerna som fanns på arbetsplatserna innan, nu när vi successivt går tillbaka, eller kanske till och med redan är fullt tillbaka, i våra verksamheter?

Joakim:

Mm. Om vi spinner vidare på dem då, för jag var inte så mycket ute efter att ligga i linje med vad lagar och förordningar säger, utan lite mer utifrån principer eller värderingar som vi har på en arbetsplats. Hur synliggör man det på ett bra sätt? Hur gör man då, och hur utmanas det du är inne på, givet att vi nu ofta jobbar på distans?

Jag ställer den frågan också till dig nu, Henrik, så ska du få komma in alldeles strax, Esbjörn.

Henrik:

Oj. Jag tyckte den var jättesvår.

Joakim:

Ja.

Henrik:

Det är någonting som man inte reflekterar över, men som man kommer att få göra nu när man är tillbaka. Jag är ju inte tillbaka fullt ut på min arbetsplats, utan vi har prioriterat att få tillbaka medarbetarna, de som mer behöver jobba tillsammans och vara på plats. Det här är nästan en fråga som du skulle få ställa till mig, ringa upp mig om ett halvår så får vi se, vad är det som har hänt med de här reglerna? Det var ju glasklart innan vi gick hem, så att säga, men är det någonting som har förskjutits nu? Jag kan inte säga det ännu. Men jag har en känsla av att de här reglerna kring hur man agerar i fikarummet och så här, man börjar om, man har nog backat en bit. Man får nog börja om lite grann igen och känna på varandra. Det kanske är så att man är lite mer strikt med tider och sådant där för att markera att man är tillbaka på arbetet. Jag vet inte. I min värld är inte det relevant heller, eller vad jag ska säga. För jag är fortfarande inne på det här med att oavsett om vi jobbar hemifrån eller om vi är på arbetet, så är det fortfarande det tillitsbaserade som gäller för mig, med tydliga målbilder. Det här är också så … Jag kommer från en verksamhet innan och jag blev ju inkastad i Kultur och fritid hastigt och lustigt för ett par år sedan. Jag jobbade som kommunikationschef innan. Där kunde jag se hur olika kulturer möttes i ett fikarum till exempel. Där mina kommunikatörer, mina medarbetare, kunde sitta kvar och fika i 45 minuter, och det sågs inte alltid med blida ögon. Men då var det också: ”Men vad är det de pratar om när de sitter i fikarummet?”. Bara för att man sitter i fikarummet är det inte säkert att man fikar, utan de löste massor med problem. De delade upp arbetsuppgifter, och tog input från varandra och sånt här. Där var det sådana saker, kulturskillnad också mellan olika verksamheter, som jag tror kommer att få arbetas om lite grann nu när man möts igen. Och man kanske glömmer bort en del. Men för att kunna svara på frågan, får du ringa mig om ett halvår, det tror jag faktiskt.

Joakim:

Ja, jag har redan lagt in det i kalendern att jag ringer om ett halvår, Henrik.

Henrik:

Ja, det är bra.

Esbjörn:

Joakim …

Joakim:

Vad säger du då Esbjörn? Har ni några speciella principer eller värderingar som ni har synliggjort, som är viktiga för er när ni jobbar i ert team?

Esbjörn:

Ja, men, då kanske skulle jag bara vilja återkoppla till en grej …

Joakim:

Ja?

Esbjörn:

… som du nämnde tidigare där i sammanfattningen. Då sa vi ungefär så här, om ansvaret för det här med digitaliseringen, att vi flyttar det långt ut till medarbetarna. Jag skulle vilja säga återigen, att det liksom är två sidor av samma mynt där. För det som jag menar är ett problem i Västerviks kommun, och jag är ganska säker på att det är det i många andra kommuner också, det är att alla ska uppfinna sitt eget hjul. Det är liksom så ur ett nationellt perspektiv med myndigheterna, det är så mellan förvaltningar och bolag i en kommun, och det i sig skapar mycket problem. Därför skulle jag vilja säga, samtidigt som man ska ha kreativiteten längst ut i organisationen, så får vi inte heller glömma bort att vissa saker ska inte alla uppfinna hjulet kring liksom, själva. Utan där måste vi också våga fatta beslut och säga: ”Vi ska ha ett e-arkiv i kommunkoncernen. Vi ska ha ett mina sidor”. Alltså – medborgarna skiter ju i hur vår organisation ser ut, de vill inte gå in på tio olika hemsidor för att ta del av tjänster som vi har. Så lika viktigt som det är att ha kreativiteten längst ut och friheten i arbetet, lika viktigt är det att våga fatta de här infrastrukturbesluten, tänker jag. Där e-arkiv, tycker jag, är ett väldigt bra exempel på att om man samlar sin information i en kommun i ett system, skapar det också väldigt många möjligheter för digitalisering och e-tjänster och sådant där. Så det är både och där skulle jag vilja säga, det skulle jag.

Joakim:

Mm. Det tycker jag är ett bra tydliggörande också. Det handlar inte om att skjuta ner alla beslut, utan det handlar också om att förstå på vilka nivåer olika beslut fattas, och inte vara rädd för att fatta de här besluten. Det är vissa beslut, i alla fall utifrån där jag sitter, som borde fattas på nationell nivå, för att man skulle kunna vara mycket, mycket effektivare och smartare med att fördela, vi var inne på skattepengarna, helt enkelt, tidigare. Vissa kanske funkar på regional nivå och vissa på kommunnivå, till exempel.

Så att, mm.

Henrik:

Du sa det ganska bra där, Joakim. Du sa vad och varför, och hur. Det är det jag menar. Vad och varför, det diskuterar vi centralt eller på kommunledningsnivå. Det är vad vi ska göra och varför vi ska göra det, som skrivs ner i en budget och en verksamhetsplan. Medan jag tycker att hur:et, det överlåter jag jättegärna till de som är ute i verksamheten, för det är de som har erfarenheten och kunskapen om hur det fungerar i praktiken. Så vad och varför det står vi gärna för, men hur:et överlåter jag lika gärna till mina medarbetare som kan det här mycket bättre än vad jag kan.

Joakim:

Mm. Tack!

Vi har varit inne i nästa fråga också lite, vi har pratat lite om det här … Jag tror du var inne lite på det Esbjörn, med förmågor. Kanske du också, Henrik, var inne på det. Vi pratade lite om nyfikenhet och så vidare, för att klara av att navigera i den här världen. Är det andra förmågor som man som individ eller medarbetare behöver öva på eller kan ha en fördel av? Öppenhet, nyfikenhet, var en sådan förmåga vi var inne på. Var det några andra saker som ni tänker, som kan vara extra viktigt?

Jag tänker på mod, till exempel.

Henrik:

Ja, jag skulle precis säga det. Esbjörn, du sa mod, och den gillade jag. Då är det inte bara, i min värld, usch vad jag känner mig bakåtsträvande nu. Men i min värld är det inte bara mod att göra nytt, utan också mod att säga att: ”Jag förstår inte, jag kan inte, jag vet inte, kan ni förklara igen”. Alltså, vara den som faktiskt också har modet att erkänna att just nu går det lite för fort, eller just nu blir det lite … känner jag att jag inte förstår detta. Jag har en känsla av att, det brukar vara så, att det är inte bara jag som känner så utan det är nog fler. Så det modet också. Så att man kommer rätt. För risken finns ju, när man har de som är dedikerade och verkligen, verkligen brinner för någonting, att de har en förmåga att springa iväg och springa jätte-, jättefort i en riktning. Och tänk då om man har sprungit åt fel håll. Vilken katastrof! Man hinner komma ganska långt och det hinner förstöra ganska mycket. Då är det rätt bra om man har någon som åtminstone har modet att säga: ”Stopp, förklara varför! Varför, är det vi ska göra detta?”. Då har man chansen att korrigera sig tidigare, i ett tidigt läge. Så mod, Esbjörn, den gillar jag definitivt. Den kan jag … Både för att våga göra saker men också för att våga säga: ”Jag förstår inte”.

Joakim:

Mm. Och ibland kanske också säga … Försvara det som redan finns, eller att säga att det som vi har idag … Det kanske också krävs ett mod: ”Nej, men vi tror att det är bra nog, utifrån var vi nu ska fördela våra resurser framåt. Det är kanske bättre att lägga resurser någon annanstans”. Det kan också vara mod, att säga det. Och inte hela tiden vända på alla stenar, utan det gäller också att prioritera ens resurser över tid. Och att balansera det också.

Henrik:

Mm.

Joakim:

Esbjörn, har du några andra tankar?

Esbjörn:

Ja, men, jag tänker så här. Systematiken i saker och ting. Det är väl en förmåga som är väldigt bra. Liksom, att man har ett systematiskt sätt att arbeta på. Om vi ska göra någon implementering av någon digital funktion eller projekt. Då tänker jag, de här personligheterna vi har pratat om, både den här som springer snabbast – som jag ofta kan vara en sådan, vet jag ju med mig också. Så är det lika viktigt att ha den som har modet att säga: ”Men du, Esbjörn, vänta lite grann här nu”. Man behöver dynamiken i en sådan grupp för att det ska bli bra. Då hinner inte jag springa för långt. Samtidigt kan vi, det tror jag är viktigt också, det är att lära sig att prova saker och ting på vägen. Det är sällan … Ibland försöker vi liksom planera ihjäl oss innan vi börjar med någonting, och det är jag stark motståndare till. För då händer det aldrig någonting. Utan jag tänker så här: Vi vet tillräckligt mycket, och sedan gör vi det här sakta, och vi verkställer det inte i verksamheten förrän vi testat det och alla känner sig trygga i det. Om man talar om det från början: ”Men vänta lite, vi kommer liksom inte göra det här i skarpt läge förrän ni känner att det här är helt rätt för er verksamhet”. Då tror jag också att det är ett bra sätt att arbeta. Det undviker nog att vi springer fort, men vi kanske tar två steg framåt och ett bakåt, och så kommer vi ändå framåt så. Vi går från noll till hundra, men vi kanske inte går från noll till tusen, på en gång. Och det är gott nog, liksom.

Joakim:

Mm. Superbra. Jag tänker också på det här med tillit. Ett annat sätt som ligger nära tillit är empati, att kunna sätta sig in i vad andra kan gå igenom i en sådan här resa också. För den är väldigt utmanande för alla av oss, men den kan vara olika utmanande för olika personer i olika faser, och alla gör inte samma resa lika snabbt. Vissa behöver ha mer tid på sig och då gäller det också att vi är empatiska i en sådan resa och kan sätta oss in i hur det här faktiskt fungerar för andra. Men också empati gentemot sig själv, för det är väldigt lätt att gå bort sig också, när någonting rör på sig hela tiden och det är komplext, och så vidare. Så att faktiskt vara okej med att allting inte blir top notch hela tiden. Ibland kanske man kör ner i diket. Det är faktiskt till och med en poäng i att vi vågar göra det ibland, för om vi aldrig vågar köra ner i diket, då vågar vi inte heller göra rätt saker. Så det gäller att kunna kombinera det också. Mycket balans inom olika delar här, tänker jag kan vara viktiga.

Jag tänkte gå in på det här med, jag vet inte om ni själv har hört det här uttrycket så mycket, men ibland pratar man om digitalt ledarskap till exempel. Då kan jag gå in på att det kan handla om att ge en tydlig vision, det kan handla om att jobba datadrivet, det kan handla om att på olika sätt leva som man lär, se till att lära sig av de här digitala verktygen, förbättra sin egen digitala mognad till exempel som individ, som alla är olika delar av ett digitalt ledarskap.

Om man då vänder på det här, så tänker man: Om det finns någon form av ledarskap som är digitalt, finns det också någon form av medarbetarskap som är digitalt? Vi har varit inne i det här också, men vad skulle det kunna vara?

Vad tänker du, Esbjörn, finns det någonting så där specifikt som är någon form av digitalt medarbetarskap?

Esbjörn:

Jättesvår fråga faktiskt, jag vet inte riktigt vad jag ska svara på det. Men det som kommer upp så här spontant i alla fall, det är väl att jag tänker att man försöker titta på sin egen roll och se, försöker titta på: Vilka möjligheter har jag att arbeta med digitalisering? Att våga titta på det. Det är det spontana jag kommer att tänka på när jag ställer frågan så. Men jag tycker den var jättesvår.

Joakim:

Ja. Utifrån, alltså, kolla på sig själv, vad jag kan göra, och ta ansvar för min egen utveckling lite också, är väl ungefär vad jag hör.

Esbjörn:

Mm.

Joakim:

Hur tänker du kring det här, Henrik?

Henrik:

Men det är samma sak, och om Esbjörn tycker att det är en svår fråga så är den ju mångfacetterat mycket svårare för om man vänder utifrån ett ledarskapsperspektiv som så många medarbetarefunktioner också är … Därför medarbetarskapet ser olika ut. Esbjörn, du som är en fena på det här med digitaliseringen, ni ska ju möta … dina förmågor ska också mötas upp i mindre anläggningar, och serviceorganisationer, eller bland mina badvärdar, till exempel. Det är väldigt bred karta det här med digitalt medarbetarskap. Och då får väl det ledarskapet till det vara på något sätt att försöka möta människor där de är, för att sedan leda dem dit vi ska, hela tiden. Och att våga. Calle Hageskog brukar säga det ibland: ”Det är inte alltid rättvist, det måste vara rättfärdigat”. Alltså, en del behöver ha mer hjälp än andra och det kanske inte är rättvist, varken ur tidsperspektiv eller ekonomiska perspektiv eller andra resursperspektiv. Men det är det som är rätt, för att vi gemensamt ska komma så långt som möjligt och så fort som möjligt framåt. Det är väl det som ledarskapet också måste våga prioritera, och våga fatta de här besluten. Våga göra annorlunda. Och inte alltid göra det precis likadant.

Joakim:

Mm.

Henrik:

Rättfärdiga beslut snarare än rättvisa beslut kanske, i vissa fall.

Joakim:

Mm. Det är … Jag har inte hört det tidigare, det håller på och sjunker in på mig. Men det var, tycker jag, en bra twist på det och liksom, att det behöver inte alltid vara rättvist, att ibland finns det andra anledningar till att man väljer att göra saker för att ta oss framåt.

Vi var också inne på det här tidigare med ansvaret, på en medarbetare kontra ansvaret som ligger hos arbetsgivaren eller kommunen, till exempel. När det gäller sådana här saker som att ta ansvar för en medarbetares egen utveckling för att man ska kunna vara relevant i en framtid. Hur tänker ni själva där? Vilket ansvar ligger på arbetsgivare eller kommuner? Vilket ansvar tycker ni ligger hos medarbetaren? Hur ska man resonera där egentligen?

Om vi börjar med dig, Henrik, hur tänker du?

Henrik:

Jag tror att det handlar väldigt mycket om ett samspel. Jag kan ju som arbetsgivare förse dig med alla förutsättningar i världen vad det gäller teknik och pryttlar och pinaler och tid och alltihopa. Men om inte medarbetaren visar minsta intresse eller minsta nyfikenhet, så står man sig slätt. Jag tänker att vi har ett gemensamt ansvar, det måste ske i en samverkan. Och förmågan då, att våra chefer ute i organisationen också har förmågan att ta steget tillbaka att titta på hur, vem, behöver mer stöd? Och vem klarar sig själv? Och hur ska vi fördela detta för att det ska bli så bra som möjligt?

Medarbetarens ansvar, för mig är medarbetarens ansvar att faktiskt vara lojal mot sin arbetsgivare. Du pratade tidigt om det idag, Esbjörn, jag glömde poängtera det, jag glömde faktiskt att bejaka det också, för jag tycker du har rätt. Man kan vara med och diskutera, man kan tycka saker, men när beslutet är fattat så är det fattat. Då har du två val att göra, det ena är att vara lojal mot din arbetsgivare och jobba med det, eller så får du söka någon annan arbetsgivare i så fall, om inte det passar. Och det tycker jag ändå att man kan ställa som ett krav på, och det ansvaret tycker jag att man har som medarbetare. Att vara med i diskussionerna och debatterna innan, att föra fram sina åsikter, men också sedan … Om man är det, också sedan, ta konsekvensen och vara lojal utifrån de beslut som är fattade. Det är utifrån medarbetarperspektivet. Och jag som ledare, eller som arbetsgivarrepresentant, vårt ansvar är ju att skapa så bra förutsättningar som möjligt, både vad det gäller, inom alla segment, tekniska förutsättningar, arbetsmiljöförutsättningar. Allt, allt, allt som vi kan. Det åligger oss att försöka göra. Men det krävs också då att medarbetarna steppar upp och vill samarbeta och vill vara med i den här resan. Men störst ansvar tror jag nog ligger hos oss faktiskt.

Joakim:

Mm. Så störst ansvar hos arbetsgivaren, skapa förutsättningar för att medarbetaren ska kunna göra den här resan som man behöver göra. Att hela tiden se till att uppgradera sig. Men det måste också finnas en vilja. Och att man sedan också ansluter sig till de beslut som fattas längs med vägen.

Esbjörn, vad tänker du? På ditt ansvar och dina kollegors ansvar, som medarbetare?

Esbjörn:

Jag tänker så här att medarbetare som får ansvar, tar gärna ansvar. Det är generellt sett min uppfattning. Det är bara en chef som kan ge det ansvaret. För min egen del tror jag, jag känner att jag har fått det ansvaret och den friheten av mina chefer. Det gör ju … Jag trivs jättebra under ett sådant ledarskap. Andra, märker man ju, vill arbeta med kortare uppdrag, mer återkoppling. Man är ju olika också. Men jag försöker tänka så att människor som får ansvar, de tar gärna ansvar. Medarbetare vill göra rätt om de kan. Men ibland skapar vi också problem för våra medarbetare att göra rätt. Många gånger tror man att man gör rätt, fast man gör egentligen fel. Jag kan ta ett konkret exempel. Nu har vi bytt intranät hos oss, och vi har implementerat ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem som gör att du får mycket bättre ordning och reda på viktiga styrande dokument och sådant. Men på vårt tidigare intranät, om jag skulle ut och resa till exempel, så sökte jag på resepolicy och kunde hitta fyra stycken, liksom. Då tog jag det som jag trodde var aktuellt och sen ringde jag till den resebyrån som står där. Det visade sig vara helt fel. För att vi har skapat helt onödiga strukturer som gör att det blir alldeles för rörigt för oss som medarbetare att helt enkelt kunna göra rätt. Om vi ska få medarbetare som ska kunna göra rätt, måste vi skapa bättre förutsättningar för dem också. Genom, återigen då, att kanske använda tekniken för att saker och ting ska vara korrekt och riktigt där och då man behöver det. Så mycket – vi har inte pratat så mycket om det här och nu men – säkerheten, informationssäkerheten och så, den är också otroligt viktig i den här förändringen.

Joakim:

Mm. Tackar.

Jag kollar på klockan och vi börjar närma oss slutet lite. Jag tänkte ställa en sista fråga till er som har … Om det nu sitter en chef där ute och vill försöka få med sig medarbetare på den här digitala resan på olika sätt. Och har en grupp individer som såklart på olika sätt … Vissa kanske kliver på lite snabbare på det här tåget, förändringståget, och vissa står kvar på perrongen, och så vidare.

Vad skulle du vilja ge för tips till en sådan chef, Henrik? Jag tänkte börja med dig, och sedan tänkte jag vända mig till dig, Esbjörn och höra vad du egentligen, lite beroende på vilken individ du skulle vara, vad skulle du vilja höra från en chef? Men vi börjar med dig, Henrik. Tipset till chefen, när man ska försöka få med sig medarbetarna på den här resan?

Henrik:

Oj, jättesvåra frågor. Det här känns ju som högskolepoängsfrågor!

Joakim:

Ja!

Henrik:

Ja, jag får falla tillbaka till mina egna grunder då. Och det är varför. Varför vill jag detta? Man måste börja, alltid börja, med den grundfrågan. Var det Simon Sinek som började med det? Den är fortfarande sann, liksom. För det måste bygga på en äkthet. Det måste bygga på en trovärdighet. Om du verkligen vill göra någonting, så måste du kunna motivera varför. Och förklara vad och varför du vill göra det. Och sedan våga bjuda in medarbetarna också, till hur:et. Våga bjuda in för att hitta lösningar på det du vill göra. Det skulle jag säga. Berätta för dig själv, se till att få fram ditt eget vad och varför. Sedan kan du gå ut till medarbetarna, och få hjälp med hur.

Joakim.

Ja. Så landa in själv först, bli trygg i sin egen roll i den här resan. Vara tydlig i varför vi ska göra och vart vi ska ta oss. Du pratade om målbilden här tidigare, så jag lade till den här nu.

Henrik:

Ja.

Joakim:

Vad tänker du själv då Esbjörn? Ponera att du inte var den som stod längst fram och hoppade på tåget direkt, som du beskriver dig lite som. Utan du kanske var lite längre bak i den här kön, och var lite osäker och inte riktigt kanske kände att du förstod det här, eller har rätt kompetens, och så vidare. Vad skulle du vilja att en chef gjorde vid ett sådant tillfälle?

Esbjörn:

Oj, vad svårt det var att tänka så, men … Om jag ska försöka tänka så, vilket jag har svårt för, då skulle jag nog vilja ha … Om Henrik var min chef, till exempel, skulle han kunna komma till mig och säga så här: ”Du, jag hade ett möte här med några kollegor och de har testat det här med digitala signeringar, och de tycker att det har funkat kanonbra. Ser du några sådana här områden i din verksamhet, där det här skulle kunna vara bra tror du?”. Och sedan, om jag får möjlighet att fundera: ”Ja, men de här dokumenten kanske skulle kunna…”, ”Ja, men ska vi inte testa det en gång? Ska vi inte göra det bara med låtsasdokument och se hur det funkar?”. Så att man gör det på ett tryggt sätt, men ändå lite utmanande då för mig som inte tar tag i det själv. Den stilen tror jag kan fungera. Då kanske jag behöver en mer … en inspiratör, jag kanske behöver någon som redan har gått före och bekräftar att det har funkat. Då tror jag att man kanske vågar ta ett nytt steg och testa.

Joakim:

Mm.

Nu försvann Henrik här också …

Om vi avslutar med, om du får vara dig själv då, vad skulle du vilja höra? Om nu Henrik var din chef, eller någon annan?

Esbjörn:

Ja… Gud, det är så svårt att prata om sig själv i det sammanhanget. Men alltså, jag … Det bästa jag vet, jag har en hatkärlek till det. Det är typ om min chef säger så här: Här får du ett uppdrag på tre år och en påse pengar. Säg till om du behöver hjälp med någonting. Så känner jag. Jag tycker det är, det ger mig en kick i att få den friheten, och styra saker och ting. Och så länge min chef ser att det går bra, så säger han: ”Bra, fortsätt, kör på, säg till om det är något problem”. Då trivs jag som allra bäst. Sedan är det lite läskigt ibland också, men jag har kommit på det ändå, att så fungerar jag iallafall.

Joakim:

Ja. Du växer av ansvaret.

Nu kommer Henrik in här igen också. Hej, Henrik, välkommen tillbaka!

Henrik:

Där har du väl en spännande utmaning med digitaliseringen. När tekniken inte fungerar.

Joakim:

Så kan det vara ibland!

Henrik:

Förlåt!

Joakim:

Esbjörn svarade precis på det, den sista frågan som det här får bli då. Jag tänkte avsluta, runda av egentligen bara genom att tacka er bägge två, Esbjörn Grandalen från Västerviks kommun och Henrik Nilsson, Kalmar kommun, för att ni har varit med på det här samtalet. Jag tycker att det har varit bra samtal, ni har själva uttryckt att vissa frågor är lite utmanande, men det är ju det som är så kul med de här frågorna. De är lite utmanande, de har inte ett rätt svar, vi får vända och vrida lite på det. Genom samtalet, genom interaktiviteten så, förhoppningsvis faller poletten ner, det trillar ner lite olika kunskaper och insikter, och vi för oss framåt.

Jag hoppas att ni som har tittat och lyssnat känner lite samma sak. Några nya poletter har trillat ner, några nya verktyg kanske, på resan också. Stort tack till er som har lyssnat, och stort tack till Esbjörn och Henrik.

Esbjörn:

Tack så mycket.

Henrik:

Tack så mycket.