Digilog 7: Hur du som ledare skapar förutsättningar för digital transformation

Transkribering: Annelie Salminen, Skrivflow

Joakim Jansson:
Hej, och välkomna till den här ”digilogen”, som handlar om hur man som ledare skapar förutsättning, rätt förutsättningar ska jag säga, i digitaliseringen och digital transformation.

Jag heter Joakim Jansson, kommer ifrån DigJourney, och idag har vi två stycken gäster med oss. Vi har dels Anneli Högström Karlsson som är digital strateg på omsorgsförvaltningen i Nybro kommun. Välkommen!

Anneli Högström Karlsson:
Tack!

Joakim:
Jag tänkte att vi börjar med dig Anneli. Skulle inte du kunna berätta lite, vad gör du om dagarna, så att man förstår vad ligger bakom den här titeln? Hur ser en vanlig dag ut för dig?

Anneli:
En vanlig dag, nu är jag ju enhetschef också för det här digitala, men en vanlig dag är alltifrån att man pratar om digitala lås, och medicinskåp som vi har, trygghetslarm, verksamhetssystem, framtid, pratar med leverantörer, pratar med verksamheter mycket, om frågor.

Joakim:
Ja. Så det är högt och lågt, och ofta med en digital koppling då, förstår jag.

Anneli:
Ja.

Joakim:
Sedan tänkte jag också, vi brukar låta de gäster som deltar få ta med sig en personlig pryl. Jag tror att jag kan ana din, kanske inte så mycket pryl, men personligt i alla fall. Kan du berätta vad du har tagit med dig? Eller, vem du har tagit med dig, får jag säga, kanske?

Anneli:
Ja. Det här är Diesel, min dansksvenska gårdshund. Hon är tolv och ett halvt år gammal. Jag har två hundar till. Så fritiden är långt ifrån digital, utan det är mycket djur och natur.

Joakim:
Ja, vad tycker Diesel om digitaliseringen då?

Anneli:
Ja, hon skiter i det, haha.

Joakim:
Hon skiter i det, ja.

Anneli:
Hon bryr sig inte så mycket om det. Ja, så … Nej, men … Det är ju bra att ha någonting annat att tänka på, det är mycket tankeverksamhet i det här jobbet. Så man behöver definitivt ha annat att göra på fritiden, det tror jag är viktigt.

Joakim:
Ja. Skönt att ge sig ut i skogen och också ha någon som ser till att man tar sig dit också.

Anneli:
Ja, och hur det än har gått på jobbet så tycker hon om mig i allafall.

Joakim:
Ja. Härligt! Ja, men välkommen Anneli och välkommen Diesel, då får vi se hur länge du håller i Diesel där,

Anneli:
Hon går nog snart.

Joakim:
Du behöver inte … Ja, vi får se.

Vi har ytterligare en gäst, Torbjörn Andersson som är IT-chef på Mönsterås kommun. Välkommen till dig!

Torbjörn Andersson:
Tack ska du ha!

Joakim:
Jag tänkte ställa samma fråga till dig, hur ser din vardag ut om du skulle försöka summera en helt vanlig dag? Hur brukar den se ut för dig? Vad gör du då?

Torbjörn:
Ja, först och främst är det mycket möten, givetvis, som chef. Men jag skulle nog vilja säga att det är både högt och lågt. Det är alltifrån att attestera fakturor och föra medarbetarsamtal som chef givetvis. Från att sitta och fundera på vad man ska göra rent strategiskt i IT. Jag sitter i ledningsgruppen i Mönsterås kommun också. Så det är, ja, allt mellan himmel och jord. Högt och lågt skulle jag vilja säga. Och det är väl det som gör det roligt tycker jag.

Joakim:
Ja, så dagarna är inte varandra lika utan det händer saker hela tiden, högt och lågt.

Torbjörn:
Ja, precis.

Joakim:
Mm, spännande!

Du, Torbjörn, jag tror du vet vad som är på gång här nu. En personlig pryl, vad har du att erbjuda oss?

Torbjörn:
Ja, precis, jag tycker om att segla, så jag bara tog fram en bok jag har här i närheten. Den handlar om astronomisk navigation. I sommar har jag varit på sjön i sju veckor i rad i min segelbåt. Det ligger mig varmt om hjärtat att vara på sjön.

Joakim:
Och då använder du ingen GPS eller någonting, utan då är det bara stjärnorna som låter dig …

Torbjörn:
Nej, det där behövs ju inte i Östersjön kan jag säga. Det är en noggrannhet på, vad blir det, fem hundra meter. Det räcker inte långt när man seglar omkring i innerskärgården som sagt var, så det är … Då går man på grund. Det är mer ett allmänt intresse.

Joakim:
Ja. Jag gillar också att segla, det var några år sedan jag sålde båten, men, det är en stor sorg i mitt liv kan jag säga. Så där har vi någonting gemensamt med seglingen. Kul!

Välkomna ska ni vara! Ämnet, som sagt, det är hur ni som ledare på olika sätt i organisationerna – ni har ju olika roller, men – hur kan ni bidra till och ge förutsättningar för att man ska lyckas så bra som det bara går? I digitaliseringen, eller vad man nu väljer att kalla den för. Det kan också vara exempel som ni ser hur andra lyckas med.

Om vi börjar från någonstans övergripande: Hur tänker ni, rent generellt? Vilka förutsättningar måste till, för att saker och ting faktiskt ska börja hända? Att man börjar få digitaliseringen att inte bara bli någonting som man kanske tassar runt eller pratar om? Så att det faktiskt börjar bli lite action i lådan?

Vad säger du, Torbjörn?

Torbjörn:
Jag tänker mest på förändringsvilja hos ledningen. Framförallt då hos oss som jobbar i kommunen.

Joakim:
Ja. När du säger förändringsvilja, vad innebär det då i ledningen? Hur märker du om det finns förändringsvilja?

Torbjörn:
Alltså, vi är en liten kommun. Folk är väldigt upptagna med sina dagliga arbetsuppgifter och har fullt upp med dem. Ska man förändra och förbättra någonting krävs det också att man tar sig en liten funderare och lägger ner tid på det. Den där tiden finns inte alltid.

Joakim:
Nej.

Torbjörn:
Jag skulle nog vilja säga att det blir väldigt lite av det idag. Och tar man sig inte den tiden eller skaffar man sig inte den tiden, ja, då då händer det inte mycket. Det tycker jag är en grundläggande förutsättning, att man skapar och tar sig den tiden. Det tycker jag absolut är en ledningsfråga.

Joakim:
Mm.

Torbjörn:
Så ska det ske någonting åt det hållet måste det börja där. Jag kan väl lägga till då att väldigt många IT-avdelningar i organisationer idag, har fått jobba underifrån.

Joakim:
Okej, mm.

Torbjörn:
Med idéer om förbättringar och sådär. Och ja, vi har nog kommit en bit på vägen, men man når till en viss nivå. Sedan måste liksom resten av gänget vara med för att det ska ske någonting.

Joakim:
Mm. Att jobba underifrån, då menar du liksom att drivkrafterna och arbetet egentligen kommer underifrån? Att det finns ett tryck underifrån och att det är där man börjar skapa? Inte så mycket att ledarna pekar ut en riktning och att man börjar göra saker? Är det rätt?

Torbjörn;
Ja … alltså … IT-avdelningar vet nog många gånger vad som kan göras för att få arbetsflöden att gå snabbare och enklare, har tekniken för det och vet rent praktiskt hur det ska gå till. Men om ingen vill använda det, då händer det inte så mycket. Det är det jag menar med att vi har jobbat underifrån. För att vi ska komma vidare och det ska gå fortare, då måste man också jobba ovanifrån. Jag tror inte att det är någon brist på vilja, utan det är nog att vi har väldigt mycket att göra i kommunerna idag.

Joakim:
Ja. Så förändringsvilja är en grund, och då, som jag förstår dig, hela ledningsgruppen. Man måste vilja det här. För att kunna hamna där måste man också spendera tid på det och faktiskt ta sig den tiden som krävs för att kunna tänka framåt. Sedan pratar du om vikten av att det inte bara kommer underifrån, utan att det faktiskt finns ett ledarskap som också arbetar framåt.

Vad säger du Anneli, när du hör de här orden? Det här sättet att tänka kring förutsättningar för att lyckas? Känner du igen det?

Anneli:
Ja, men jag känner igen mycket i det Torbjörn säger. Visst, en del kommer underifrån. Nu har jag en väldigt bra chef som verkligen är intresserad av det digitala, vi har en nämnd nu som också är intresserad av det digitala, alltså politiken är väldigt viktig. Det är möjligt att genomföra saker och ting. Men det jag ser för att kunna genomföra, tänker jag så här, att man behöver ha ganska mycket kompetens. System, bland annat. Jag tänker, när man, IT då med infrastrukturen, om jag ska … Nu får ni säga till om jag blir för långt ingående. Men infrastrukturen med IT är extremt viktig att vi får till, och att vi förstår vad vi behöver. Sedan är det också väldigt viktigt att vi har kompetens kring systemkunskap, systemvetenskap. Alltså … ja, om man ska säga så, lite högskolekompetens, och sådan här erfarenhet från tekniska projekt. Alltså, IT-projekt och införandet av det. Det tror jag är väldigt viktigt, för det är lite speciellt.

Joakim:
Mm. Man behöver ha en infrastruktur, en IT-infrastruktur, på plats som gör att man faktiskt klarar av att möjliggöra.

Anneli:
Ja.

Joakim:
Man behöver ha kunskap kring det. Man behöver också jobba och förstå hur man, ja, får med sig människor och egentligen, tar sig an de här systemen så att man faktiskt jobbar i dem. Sedan nämnde du också det här med att få med politiker och sådär. Hur har det yttrat sig, att nämnden som du tog upp här har visat intresse för digitalisering? Det är inte alltid man hör det, så blir väldigt glad också, att jag hör det. Hur yttrar det sig?

Anneli:
Ja, men, det kan komma förslag om vad man ska ha för någonting, och så vidare. Vad man ska ha för tekniska grejer. Alltså något system som de tycker man borde ha, eller en viss riktning eller så. Så det tycker jag är roligt. De är intresserade.

Joakim:
Jättekul att höra tycker jag!

Anneli:
Ja, och sedan behöver det vara en ständig dialog runt detta, för jag ser att den här kompetensen jag pratar om, det är att de … vad ska jag säga … Devices som ska kopplas till, eller olika system, det bör ju finnas någon röd tråd och process och så vidare. Att det ska kunna fungera i vår infrastruktur.

Joakim:
Mm. Nu jobbar ju alla kommuner med digitalisering på något sätt. Men om vi säger att det är någon som lyssnar på det här och känner att ”Vi vill komma igång lite mer, vi vill skapa ännu mer kraft i vår omställning, i vår digitalisering”. Vad är särskilt viktigt när man ska komma igång? För att få ännu högre fart? Finns det några speciella saker som ni ser? Det här är i tidig fas, är det ännu viktigare att vi gör det här?

Vad säger du Torbjörn?

Torbjörn:
Jag tänker väl på, att det finns en kultur eller organisation kring en förändringsvilja. Att de frågorna kommer upp på rätt nivå. Som jag sa tidigare, det finns inga lediga resurser i en kommun som går att plocka in i olika projekt, utan det handlar om att få loss folk som kan sin verksamhet. Både på verksamhetssidan och på IT-sidan. Att få dem att committa sig för att delta i förändringsprojekt. För att göra det möjligt så är det de här personernas chefer som helt enkelt måste släppa dem. Det är den klassiska, vad ska man säga, definitionen på projekt: att det måste finnas tid, pengar och spikade resurser. Återigen tycker jag att det är en ledningsfråga. Alltså, man måste släppa det här och möjliggöra resurserna. Då händer det saker.

Joakim:
Så att se till att få med ledningen, igen, se till att det finns tillräckligt med tid, pengar och resurser för att få det här att hända.

Är det några saker du vill lägga till där Anneli, just i ett tidigt skede, för att skapa kraft i ett förändringsarbete? Oavsett om det är digitalt eller ej. Finns det några saker som du ser?

Anneli:
Ja, alltså, en projektledare som är driven är ju väldigt bra. Men också att man kan få tid, alltså, estimera tid som man behöver från verksamheten. Så att man blir bra på att tidsuppskatta. Sedan att inte bara tänka att man ska införa, utan hur man ska drifta det hela. Då är det både IT och verksamhet som behöver drifta. Att man tar höjd för det tidigt. Annars är det lite grann som att man … ”Häftig teknisk pryl, det för vi in, och sedan fixar någon magiker till det här och magiskt så fungerar det bara”. Det gör det ju inte riktigt. För att saker och ting går sönder och, ja …

Joakim:
Att ta höjd för själva förvaltningen också och att drifta det, och att man tidigt tänker på det. Att man också ger det tid för att implementera. Jag tänker också på sådana saker som att inte bara kanske börja införa nya saker, utan också fundera på vad man måste sluta med.

Anneli:
Mm.

Joakim:
För det är lätt att man bara lägger nya saker, på nya saker, på nya saker. Och så gör man det som man har gjort på ett nytt sätt, men så gör man det fortfarande på det gamla sättet. Det är också förvaltnings-kostnadsmässigt ett ganska dyrt sätt att jobba, men också på sikt ett svårare sätt att jobba. För då måste man ha flera tankar i huvudet samtidigt. Så det handlar också om att våga sluta med saker. På individuell nivå, men också på verksamhetsnivå. Just för att få den här tiden.

Anneli:
Precis som du säger, och vi, jag sitter på en omsorgsförvaltning där vi har en verksamhet tjugofyra-sju. Ska man då våga vara helt digital måste man liksom se till att det fungerar tjugofyra-sju. Eller ha någon reservplan ifall det inte fungerar. Men precis som du säger, man måste våga. När de digitala låsen kom ut, måste man våga släppa sin gamla nyckel och det är inte alltid lätt.

Joakim:
Nej, det är inte alltid så lätt.

Anneli:
Nej, den kan vara knepig.

Joakim:
Ja. Och vissa kanske hakar på det snabbt. Sedan är det vissa som tar lite längre tid på sig. Mm. Så är det alltid.

Annelie:
Men det kan ju vara okej liksom också, för att man ska känna säkerhet.

Joakim:
Mm. Absolut. Men så är det ju och det är jätteviktigt att förstå. Så finns det de som alltid är väldigt på. Och det finns de som är lite mer avvaktande. Det gäller att ge alla förutsättningar på deras villkor, för att kunna vara med på den här resan. Så det går heller inte att tro eller förvänta sig att alla ska gå på lika snabbt. Det kan också finnas en poäng i det. Sedan kan det ibland vara så att om det blir för utsträckt, så att de som går först känner att man inte får med sig de andra, kan man bli ganska ensam och det blir ganska tungt att ligga där framme och hela tiden driva på och att inte resten följer med. Det upplever vi ibland när vi möter organisationer.

Är det någonting ni känner igen? Att det finns några som kanske driver på extra mycket, och så lyckas man inte alltid få med sig de andra? Så att de ibland till och med kan stå kvar på perrongen lite sådär. Känner ni igen det? Du nickar, Torbjörn?

Torbjörn:
Ja, jo, nä … men så kan det vara. Jag tänkte just säga att svårigheterna med de här grejerna är inte alltid teknikfrågor, utan det är organisatoriska frågor. Självklart även teknikfrågor, har stått i vägen många gånger. Men numera tycker jag att det mer handlar om det, alltså inte tekniken utan organisationen och förändringsviljan.

Joakim:
Ja.

Torbjörn:
Och återigen kopplar jag tillbaka till, att jag tror inte att man är så ovillig, det handlar bara mycket om tid.

Joakim:
Ja. Mycket om tid. Nej, tekniken, och det hör vi hela tiden, och det ser vi också: tekniken har kommit såpass långt nu så att den är inte lika komplex och svår som tidigare. Den är också bättre och har lättare att få olika system att prata med varandra. Så det är oftast lite som du säger, hämskon ligger i hur man får med sig människorna, hur man får med medarbetare i organisationen. Det kan finnas en kultur också, som gör att man kanske inte är lika nyfiken och på tå som man ibland behöver vara.

Om vi tar just den kulturen då, finns det någonting som … Skulle man kunna generalisera och säga att det finns en viss kommunkultur? Eller är det väldigt olika mellan kommun till kommun? Och om det finns någon generell kommunkultur, vad skulle ni säga isåfall att den består av? Om ni inte vet det – hur ser er kultur ut, hur skulle ni beskriva den?

Lång fråga … Finns det någon speciell organisationskultur för kommuner, som ni upplever, och vad skulle isåfall det vara?

Torbjörn:
Alltså, ja, jag tänker på när du ställer den frågan … Jag kommer från näringslivet, innan jag kom till kommunen. Och det är klart, när man jobbar som konsult, då var alla beslut tagna. Då var det inte … processen innan, att ha beslutat och investerat, den var redan klar. Då upplevde man inte den, så att säga, det problemet. Utan då var man redan fysiskt inne, för att börja jobba med lösningarna och försöka få det på plats.

Joakim:
Ja.

Torbjörn:
Nu sitter man mer på den sidan där en idé föds, och man börjar prata om vinsterna med det här, vad det skulle kunna underlätta. Sedan handlar det om att försöka få fram pengar till det här, och sedan kan det vara en MBL-förhandling någonstans som drar ut på tiden, och så vidare. Så det är ganska mycket som ska på plats, innan man gör en förändring.

Joakim:
Mm.

Torbjörn:
Jag vet inte om det är en speciell kommunkultur, men det är iallafall en stor skillnad, jämfört med vad man iallafall upplever, tror jag, ute i näringslivet. Det gör ju att det tar lite tid.

Joakim:
Mm. Processerna tar lite längre tid.

Torbjörn:
Mm.

Joakim:
Vad möter du Anneli, känner du att det finns någon speciell kultur som du kan sätta fingret på på något sätt?

Anneli:
Jag har jobbat både privat och statligt innan, men alltid suttit i verksamheten. Så det är bekant för mig att man sitter mitt i verksamheten med verksamhetskritiska system. Så jag har inte suttit som konsult utan jag har mer varit den som varit specialisten på den verksamheten jag har varit på, deras system. När man är konsult kommer man in en liten bit och ser en liten bit, man ser inte helheten. Men det jag tänker här runt … det har varit ett tag på kommunen … de ändrade lite ”ad hoc”. Köper lite ”ad hoc”. Lite stuprörslösningar. Lite så här att … man kanske inte tänker informationsflöde, istället för ”Jag behöver det här just nu för det är jätteviktigt för mitt arbete”, kan man ju känna. Många är doers om man säger så, iallafall i sådan här verksamhet. Då händer det grejer! Då kan det bli lite lösningar som man undrar, jaha? Undrar var den kommer ifrån? Men de är väldigt duktiga, väldigt trevliga så. Men de är vana att lösa problem. Så de åker tjugofyra-sju hos oss, de är vana att lösa det som kommer upp. De löser det på något sätt.

Joakim:
Så det händer grejer, det ligger lite ibland i stuprören om jag förstår dig rätt?

Anneli:
Mm.

Joakim:
Mm. Ja, men intressant att höra.

Vad känner ni själva då, om man kollar, om man pratar om ett ledarskap utifrån en person, en chef. Finns det ett ledarskap som ni tror fungerar bättre och ett ledarskap som kanske inte fungerar lika bra i att lyckas driva stor förändring eller förbättringsarbete eller transformationsarbete eller vad man nu än vill kalla det för. Vilket ledarskap tror ni ger bäst förutsättningar för att faktiskt klara av att göra det här? Då tänker jag inte bara på, självklart är det en del av det att faktiskt var nyfiken och avsätta tid, men om man tar ledarskapet i stort hos chefer. Vad ser ni där?

Vi börjar med dig, Anneli. Vad tror du?

Anneli:
Jaha, det tänkte du? Haha. Ja … Jag har ju inte varit chef så länge men ledarskap kanske … Jag tror på ett … Jag tror inte på ett ledarskap där man kommer och berättar hur det ska vara.

Joakim:
Nej.

Anneli:
Nej. Om man säger så här: ”Nu kommer digitala strategen och pekar med hela handen och säger: så här ska det vara”. Ibland får jag en känsla av att de frågar efter ”Hur ska det vara?”. Och ibland tror jag att leverantören tar den rollen och berättar hur de ska jobba. Jag tror mer på ledarskapet där vi verkligen har med oss verksamheten och går väldigt hand i hand. Och får med oss att ett digitalt system är en del av vår verksamhet. Det är en självklar del, som vi har som ett verktyg, precis lika självklart som att vi tar på oss arbetskläder eller vad som helst. Vi behöver ett visst stöd för att jobba och ha det här, så att det fungerar som det verktyget det är. Ungefär så. Otydligt kanske …

Joakim:
Ja. Så IT och verksamhet, att se det liksom tillsammans, snarare än separata delar, är det jag hör lite? Och också att inte prata ”Exakt så här gör vi”, utan kanske lite mer: ”Vad är det vi vill uppnå?”. Sedan får man gemensamt genom att involvera människor landa i: ”Ja, men hur gör vi det och exakt vad ska vi göra”, men kanske mer ge en riktning? Kan det vara …?

Anneli:
Ja men, nej men … om du förstår vad jag menar … Vi tillhandahåller, det digitala tillhandahåller verktyget.

Joakim:
Mm.

Anneli:
Men vi måste samtidigt ute i verksamheten ha folk som är så kunniga så att de förstår hur vi ska använda verktyget i verksamheten. Så det går inte att skilja oss från verksamheten alltså, vi sitter så tätt.

Joakim:
Nej. Exakt. IT är …

Anneli:
… skulle jag vilja. Nu gör vi inte riktigt det än, men.

Joakim:
Ja.

Vad tänker du på Torbjörn? Ledarskap, för att få saker att hända i stort. Hur … Anneli öppnade upp här. Någonting du vill komplettera? Fick du bingo på någonting?

Torbjörn:
Ja … alltså … Ibland när man resonerar måste man vara lite så här extrem eller övertydlig sådär. För att poängen ska gå in. Då väljer jag att göra det nu då. Världen är faktiskt inte så svartvit, va. Jag brukar säga så här, att när man drar upp en skala så säger man att här borta har vi de här förändringsbenägna typerna som bara rusar fram utan eftertanke och har en väldig energi till förändring över huvud taget. Bristen med dem är att det är ganska dåligt med struktur, det är dåligt med förankring, ja, allt möjligt liksom. Det är fort men fel, brukar jag säga. Sedan i den här andra änden har vi de personerna som är väldigt duktiga på struktur och duktiga på att förvalta. Ordning och reda, alla liksom… ja, det är två extremer. Och det är klart, vilken ska man då ha när man ska bedriva ett förändringsarbete. Ja, det bästa vore kanske med någon där emellan. Men ska det gå fort framåt, ja då är det oftast den här personen man behöver. Sedan får man städa upp lite med den här, va. Om du frågar vilket ledarskap man behöver för att förändra. Tyvärr brukar det nog vara så att de som har den här energin och ger järnet, de är inte så mycket av strukturpersoner. Då får man lida för det också.

Joakim:
Mm. Men en del av ledarskapet är väl då att känna igen och förstå de här personlighetstyperna? Och förstå att båda de här har sina styrkor, och hur kan vi använda de här styrkorna på olika sätt när man driver en förändring, tänker jag?

Torbjörn:
Ja.

Joakim:
Och också förstå vad är det just den här delen av förändringsarbetet, vad mår vi bäst av? Är det att: ”Nej, men vi får verkligen inte göra några fel här”? Eller är det viktigaste att komma igång och faktiskt börja påvisa saker, kanske köra ner i diket några gånger men det är helt fine, så lär vi oss av det? Hur ska vi värdera just ett specifikt projekt? Det är ju olika. Ibland får man nästan inte misslyckas. Men rent generellt, om man ska få saker att hända är det väldigt svårt att säga att man inte får misslyckas, då blir ju folk generellt ganska rädda själva i det här.

Hur tänker ni kring styrning och sådär? Offentlig sektor har ofta styrningsmodeller. Det har även privat sektor, men offentlig sektor jobbar ganska ofta med olika styrningsmodeller och så vidare. Är det någonting som ni använder också i era organisationer? Att ni följer någon speciell styrmodell? Vilken modell är det i så fall, och hur är det att använda den eller dem?

Torbjörn, har ni någon styrmodell som ni följer?

Torbjörn:
Nej, det kan jag inte säga att vi gör. Det är ett långsiktigt kulturbygge som handlar om det som jag nämnde inledningsvis, att alla förändringsarbeten som vi kommer på för att göra verksamheten effektivare, de måste upp på ledningsgruppens nivå för beslut, för att det ska hända någonting och det ska drivas igenom.

Joakim:
Nej.

Torbjörn:
Det är väl mer … Nej, någon speciell styrmetod har vi inte. Annat än att försöka tänka i just de banorna. Eftersom de flesta digitala förändringarna påverkar så pass många. Det händer inte bara förändringar i just det stupröret, utan vad vi än gör händer det saker i alla förvaltningar, höll jag på att säga.

Joakim:
Ja.

Hur ser det ut i Nybro då, Anneli, har ni några styrmodeller som ni använder?

Anneli:
Jag vet inte riktigt vad du frågar efter där. För jag tänker på om du tänker på digitala strategier, eller vad …

Joakim:
Ja, det kan det vara men det finns ju … ibland kan det finnas olika styrmodeller som man använder som man har implementerat i hela organisationen. PM3, finns det väl någon som heter, till exempel.

Anneli:
Alltså, du tänker på en systemförvaltning?

Joakim:
Vad sa du?

Anneli:
PM3, det är systemförvaltning.

Joakim:
Ja, det finns ju olika styrmodeller för olika syften, men vissa kommuner jobbar väldigt nära de här styrmodellerna och använder dem verkligen lite ”by the book”. Vissa har ju, som du var inne på Torbjörn, kanske ett annat förhållningssätt. Det vi upplever ibland är att de här styrmodellerna inte alltid främjar att driva utvecklingsarbeten och att våga testa och så vidare, utan att det mer handlar om att förvalta någonting som existerar. Och i det kan det ibland ligga en utmaning. Det är lite därför jag lyfter den här frågan. För att vi märker det ganska ofta i offentlig sektor att styrmodellen inte är helt uppdaterad efter en värld som helt enkelt snurrar mycket fortare och går mycket fortare. Då kan vi inte bara förvalta utan vi måste kanske gå lite mer mot utveckling och lite större steg. Då behöver också styrmodellerna anpassa sig efter det. Men som sagt, har ni inga styrmodeller så behöver vi liksom inte.

Anneli:
Alltså vi har ju liksom … vi har påbörjat, om vi säger så, för jag har jobbat en del med sådana systemförvaltningar enligt en PM3-modell och så vidare. Så vi har lite grann av det. Det är verkligen behövligt, framför allt när det händer någonting, för då har man liksom en organisation som, ja … gör du det, så gör jag det, så gör jag det här, och du ringer den och så. Så har man redan det på plats. Men precis som du säger så kan ju det … jag tror inte att … om man använder en sådan här modell på rätt sätt, så tror inte jag att det hindrar utveckling.

Joakim:
Nej.

Anneli:
Men man måste våga ha agila metoder, alltså lättrörligt, och räkna med förändringen.

Joakim:
Mm. Och kombinera i så fall, och ha känsla för när man gör vad.

Anneli:
Mm.

Joakim:
Vad … Om vi säger så här. Nu sitter ni helt, ni får all makt i era respektive kommuner, och så ska ni försöka göra, liksom, identifiera de hinder som finns för att digitaliseringen skulle kunna göra ännu mer nytta för medborgarna och samhället. Vilka hinder är det ni ser och vad skulle ni försöka göra för att komma åt dem?

Torbjörn:
Ja. Ska jag börja?

Joakim:
Ja, börja du, Torbjörn.

Torbjörn:
Nej, jag tänkte på … För att bedriva förändringsarbete och för att för den delen effektivisera någonting som finns hos kommunen, så är vi extremt beroende av de personerna som kan sin verksamhet. Som är duktiga på sin verksamhet.

Joakim:
Mm.

Torbjörn:
Min erfarenhet idag, det är att de personerna, de har väldigt lite tid att delta i förändringsprojekt, eller för den delen fundera på vad som kan göras för att få saker och ting att snurra bättre. Så om jag fick bestämma, då skulle jag givetvis frigöra de här duktiga personerna. De skulle helt friställas från sin verksamhet och tillsammans med IT exempelvis och andra som jobbar med verksamhetsutveckling i kommunen, bilda en grupp för att driva förändring och effektiviseringsarbete framåt. Idag når vi inte dem och de friställs inte. Det har jag sagt flera gånger nu. Så det handlar om att få loss resurser där.

Joakim:
Mm.

Torbjörn:
Sedan kan givetvis IT-sidan också vara en trång sektor och det händer, det också. Så det är återigen en resursförstärkning även på den sidan, om man vill att det här med digitalisering eller automatisering ska gå fortare. Givetvis då med en god styrning, så att alla de här idéerna till förbättring prioriteras och leds från kommunens ledningsgrupp. Det är väl ungefär, några saker som jag skulle vilja göra.

Joakim:
Ja. God styrning och frigöra tid.

Hur använder du din trollstav då, Anneli?

Anneli:
Haha, jag snackar jättemycket. Ja, men lite så faktiskt. Jag försöker liksom prata runt … Alltså, sådana här frågor, så att man får språket, ett gemensamt språk med verksamheten. Att vi pratar samma språk tycker jag är väldigt viktigt. Precis som Torbjörn säger här, är det extremt viktigt att vi har verksamheten med oss. För jag pratar ju om att vi liksom ska vara jättetajta, inte några vattentäta skott där utan mycket dialoger. Men det jag ser där är att …

Joakim:
Är det ett hinder idag skulle du säga, att ni inte har ett gemensamt språk?

Anneli:
Ja. Vi får jobba på det hela tiden så att vi inte börjar köra vårt lilla dataspråk som ingen begriper. Och vi förstår ju inte vad de säger heller, så vi måste jobba på att få ett gemensamt språk. Det går inte att komma ut där och prata så att vi inte förstår varandra. Sedan tänker jag så här, att kommunerna kanske ska titta lite mer på andra, hur mycket av sin budget man lägger på IT och IT-frågor. Och hur mycket kommunerna lägger, i förhållande till ett privat företag kanske, eller någonting sådant, och kanske då se, ligger vi ungefär var man borde? Och också vilka resurser och kompetenser som finns.

Joakim:
Ja.

Anneli:
Och också det här, jag saknar lite grann det här lagret med, vad ska man säga, arkitektnivån, för system. Om man tänker så.

Joakim:
Så systemarkitekter, kompetensförsörjning i kommunerna och också se över resurstillsättningen helt enkelt, så att det finns tillräckligt med resurser.

Anneli:
Mm. Ja. Ja. Och kompetens, inte bara resurser utan kompetens. Däremot kan jag också säga att ibland … ibland jagar man de här duktiga personerna hela tiden. Ibland kan det vara … Jag vill gärna ha med de här nejsägarna också, för de tycker jag är jättebra. Ibland kan jag sprudla idéer, men de är inte bra alla, kan jag lugnt säga.

Joakim:
Vad härligt att du säger det. Varför gillar du nejsägare? Berätta för mig!

Anneli:
Ja, men jag gillar nejsägare som berättar för mig: ”Nej, så här kan du inte göra”, ”Nej, det här går ju inte, nej”. Det får ju en annan, som är lite smått driven och så, att tänka till. Om alla andra då: ”Nej”. Då tänker man ju ett varv till. Och får man med sig dem liksom, alltså, då har vi kommit långt. Om det är så att, för de kan ju ha helt rätt, att vi gör fel sak.

Joakim:
De inför nya perspektiv i diskussionen.

Anneli:
Ja. Och jag menar, det brukar jag tänka väldigt ofta. Att det är bättre att göra rätt sak lite fel, än att göra helt fel sak. Att man hela tiden ska våga ifrågasätta. Gör vi rätt grej? Eller digitaliserar vi bara för att vi ska digitalisera? Det kanske är bättre att låta bli? Ibland är ju papper och penna bättre. I vissa fall liksom. Så … Man vågar också att göra fel. Det måste man ju ha, en sådan kultur, att det är ”trial and error”, liksom. Det måste man få göra. Annars kommer man ingenstans. Men inte …

Joakim:
Vi pratade …

Anneli:
Ja?

Joakim:
Nej, kör! Varsågod!

Anneli:
Nej ,jag vet inte riktigt var jag tog vägen nu.

Joakim:
Ja, nej men vi pratade i ett annat av de här samtalen, digilogerna, om just det här med digital mognad. Ibland kan det mest digitalt mogna man kan göra vara att avstå från att digitalisera, för att man vet att det inte är det som gör jobbet här. Utan det som gör jobbet som är bäst i den här situationen, ja, det kanske är någonting annat än att digitalisera, just här. Och det i sig är väldigt digitalt moget, att tänka så. Så att man vet: ”Gör vi rätt saker, och gör vi det …?”. Ja, rätt sak på rätt plats, helt enkelt.

Anneli:
Och i rätt ordning också, är väl viktigt.

Joakim:
Ja.

Anneli:
Och där tror jag att man behöver ha den här kompetensen och samarbetet på alla nivåer så att man hamnar i rätt ordning.

Joakim:
Mm. Om vi börjar prata om rätt ordning då. Det här vi pratade om tidigare, med att komma igång. Var börjar man då? Vad är rätt ordning? Om man ska satsa mer på digitalisering och få det här att hända. Vad är rätt ordning då?

Torbjörn:
Pratar du om ett enskilt fall, eller ett …

Joakim:
Nej, övergripande tänker jag nu, snarare än ett enskilt projekt. Vad är rätt ordning? Finns det någon sådan eller är det olika från fall till fall eller från kommun till kommun?

Torbjörn:
Nej, jag tror att det kan få vara olika faktiskt. Jag menar, nog kan jag tänka mig att kulturerna ser ganska så lika ut på många ställen, men det behöver det inte vara. Vi har inga styrmodeller till exempel, vilket jag mycket väl kan tänka mig att man har på andra ställen.

Joakim:
Mm.

Torbjörn:
Då passar ju rätt ordning … ser ju rätt ordning lite annorlunda ut.

Joakim:
Hur känner du Anneli, har du någon rätt ordning, så här som du känner övergripande, eller känner du också att det är nog rätt specifikt från ett fall till ett annat?

Anneli:
Olika, tänker jag. Jag tänker så här att man behöver, precis som Torbjörn här säger, man behöver titta på situationen. Det är likadant med ledarskapet, vad är det för situation vi sitter i, vilket ledarskap behöver vi? Likadant med digitaliseringen då. Ganska mycket tid lägger jag nog på att ta reda på nuläge. Samtidigt som jag vill ha lite koll på omvärldsbevakning. Vad händer runtomkring och vad kommer det för grejer? Vad tror man lite på, det här kanske kommer om två år, och detta tror vi. Och nej, det väntar vi definitivt med, för det är inte färdigt. Och hur ska vi då kunna jacka in …? Och sedan det här viktiga, även om man inte har styrmodeller, men ändå någonting där de här delarna landar ner och faktiskt får sin drift, som jag säger. Även systemen då.

Joakim:
Mm. Men där är du faktiskt inne på några grejer också som är bra att börja med. Börja med att få en omvärldsförståelse, vad är det som händer, och var befinner vi oss just nu. Det är ju i sig bra att börja med, att få förståelse för var vi befinner oss, och vad händer i omvärlden. Få den förståelsen, så att man faktiskt kan fatta rätt beslut på rätt grunder och med rätt förståelse också framåt. Mm.

Torbjörn:
Jag tänker på, jag saknar liksom att … Om vi pratar om rätt ordning så här. Många gånger kan ju ett praktiskt enkelt exempel vara rätt sak att börja med, för att påvisa att saker och ting faktiskt inte är så komplext. Alltså … faktiskt, folk brukar oftast göra det. Man lägger upp ett exempel och visar, så här kan man göra. För att föda behovet, så att säga. För att spara tid. Börjar man i andra änden med en lång utredning för att komma fram till om det här är bra eller inte, då kan det ta ganska lång tid. Jag säger inte alltid att det är så, men det är liksom två vägar att gå. Så jag tycker att det är ganska viktigt att vara praktisk många gånger, för att skapa förståelse. Att prata IT är inte alltid så lätt. Det är … Man måste ha väldigt pedagogiska ritningar för att kommunicera, för att förklara vad det är man vill göra.

Joakim:
Mm. Du pratade om språket förut också Anneli, och vikten av att man förstår varandra. Kan man inte förstå varandra, då går det heller inte att driva ett förändringsarbete. Det är ganska enkelt. Så man behöver gå bortom ibland, de här orden, inte minst digitalisering som ord, som ofta lägger sig i vägen. Ju konkretare man är och kan visa på exempel som man faktiskt förstår: ”Vad betyder det här för mig i vardagen?”, ja, men då börjar ju poletten att trilla ner. Då blir det lite lättare att se samma sak och också ta det vidare därifrån. Jättebra exempel.

Låt oss prata om exempel då. Vad har vi för bra exempel, där ni har lyckats med något projekt? Det kan vara att ni hade en jättebra workshop, eller en heldag som fungerade jättebra. Eller ett specifikt projekt eller liknande. Vad har ni för bra exempel som ni skulle vilja dela med er av, som andra skulle kunna inspireras lite av?

Vad säger du Anneli, har du någonting så här …

Anneli:
Ja, men jag tänker så här, jag är lite tuff mot min chef ibland. Haha!

Joakim:
Ja, haha.

Anneli:
Jag startar inte upp om jag inte får ett projektdirektiv. Vad vill hon egentligen? Ja, alltså lite grann så där, vad vill hon? Och vilka personer kan jag få med mig? Alltså, vilka kan ingå i det här? Men annars ett exempel som vi hade, på ett särskilt boende, kan jag väl ta lite grann, när vi skulle ha ett internlarmsystem. Vi gjorde ett bra upphandlingsunderlag, systemet kanske inte blev riktigt lika bra, men det vet man ju inte innan. Men där hade vi en workshop då, med drop in, där alla som jobbade på det här särskilda boendet fick komma in när det passade dem och de kunde släppa sina kunder, som vi kallar det hos oss. Det visade sig att vi gick ut därifrån, vi som var med i projektgruppen, med en helt annan syn än vi hade när vi gick in där. Vi förstod hur mycket de som jobbade här hade jobbat på andra ställen, och visste mycket om system. Vi förstod att de pratade med kollegor som jobbar i andra kommuner, och visste väldigt mycket. Ta vara på den kompetensen som finns ute i, personal som finns på golvet. Det var någon som jobbat i Stockholm med någonting, och någon hade jobbat där, och de visste det här, och de kände den, och det här ska vi absolut inte ha. Alltså, man fick så mycket input av de som jobbar på golvet. Eller, på golvet kanske man inte ska uttrycka sig, men de som gör det verkliga jobbet alltså, i vår verksamhet. Att det finns så mycket kompetens där.

Joakim:
Ja. Och vad var det som gjorde … I och med att det här var drop in, förstår jag att då var det frivilligt att komma då antar jag?

Anneli:
Jajjamen.

Joakim:
Vad var det som gjorde att de dök upp tror du?

Anneli:
De tyckte att det var jättekul att få se. Dels jättenyfikna på vad vi höll på med. Dels hade deras chef sagt till dem att gå dit. Och sedan var det väldigt skönt för dem att få berätta, för de fick berätta om sina erfarenheter, vad de tyckte var bra med det som fanns och vad de vill ha sedan. Att de blev lyssnade på. Och ingen kritiserade dem, eller ifrågasatte vad de gör i det läget då, utan vi rakt av lyssnade och skrev ner. Vi skrev på tavlan och de fick sätta upp lappar och post-it lappar och sådär, på deras språk. Så jag tyckte att det var väldigt givande.

Joakim:
Ja. Komma nära och lyssna in och förstå deras vardag fullt ut. Och vilka de är också, bara en sådan sak.

Anneli:
Mm.

Joakim:
Torbjörn, vad har du för bra exempel som ni har jobbat med, där du ser att här, det här gjorde vi riktigt bra, det här fungerade bra?

Torbjörn:
Jag vet inte om jag har något specifikt exempel, men när jag hör Anneli prata, det jag tänker på, det som vi försöker göra, det är liksom att att vi försöker vara så nära verksamheten vi kan. Ha möten med dem ofta, tala om att vi finns här, vi kan hjälpa till, vi vill förstå deras verksamhet. Helst skulle man åka ut och göra studiebesök och agera i deras roller, för att verkligen se hur vardagen ser ut. Det har vi verkligen, eller … Det har vi verkligen inte tid med, men jag tror att det är viktigt att vara nära. Det handlar om att lyssna och förstå deras verksamhet. Då kan vi hjälpa till. När de inte känner till … när verksamheten inte känner till oss och vi inte dem, då händer det inte mycket va, utan … de som jobbar med IT inom kommun måste vara väldigt nära verksamheterna. Det är en slutsats som jag har dragit.

Joakim:
Ja. Mm. Tack.

Anneli det lät som att du var på gång där?

Anneli:
Ja, jag var lite på gång där. Nu sitter jag ju på omsorgsförvaltning digitala enheten, vilket är lite nytt inom kommunerna tror jag, att man har en sådan enhet. Och vi ser oss lite grann, jag vet inte om IT är med på det, men lite grann som förlängda armen ut mot verksamheten. Precis som Torbjörn säger här tror jag att det är väldigt svårt för IT att ha alla de här specifika grejerna som är just för till exempel omsorgsförvaltning eller skola. Det är svårt att ha den kompetensen och kollen på en IT-avdelning. Då känner jag att vi ska vara den förlängda armen ut mot verksamheten, och samtidigt stöttar vi oss på IT, om ni förstår vad jag menar. Men vi är hela tiden det här lilla mellanskiktet som gör att IT kanske inte behöver prata det språket som vi har i vår verksamhet, utan vi översätter en del. Och sitter väldigt nära. Det tror jag är ett lite nytänk, av min chef i Nybro kommun.

Joakim:
Ni är lite kittet mellan IT och verksamhet, tolkar och sådär. Ja.

Anneli:
Översätter.

Joakim
Och översätter.

Anneli:
Är i verksamheten hela tiden och åker där ute mycket.

Joakim:
En annan fråga då, om man vänder på det här med det goda exemplet. Ofta lär vi oss, vi människor, kanske ännu mer när det inte alltid går som man har tänkt sig. Har ni något bra exempel, där när ni hade hoppats på ett annat utfall, men det kanske inte riktigt blev så? och vad lärde ni er av det?

Någon av er som hittar någonting där: ”Ja, det här gick faktiskt inte superbra, men det blev en bra lärdom”?

Torbjörn:
Ja, nej, jag vet inte… Jag kan nog inte hitta något exempel så. Men det är bara att spinna vidare på det som vi pratade om tidigare. Att jag tror att IT-avdelningar historiskt sett på kommuner, det har varit en ganska förvaltande verksamhet. De har driftat behörighetssystemet, printarna, nätverket och e-postsystemet. Så har det sett ut i många år. Det vi är liksom, inne i en fas nu, det är väldigt mycket en förändring. Att försöka få saker och ting snabbare ute i kommunerna. Då måste vi jobba mycket med innovation liksom. Förändring, utveckling. Jag kan väl säga så här, de senaste åren har det dykt upp en väldig massa andra titlar ute i kommunerna. Det är en naturlig utveckling på just det här behovet. Det vill säga, vi måste ha folk som jobbar med verksamhetsutveckling, med IT eller vad det nu än är. Och så har det inte sett ut ute på kommunerna, i alla fall inte de mindre. Det är där vi är inne nu. IT-avdelningen – antingen låter man den växa och låter sådana roller ingå i IT-avdelningen, eller så finns de någon annanstans i kommunen.

Joakim:
Ja.

Torbjörn:
Det är nytt. Det är liksom…

Joakim:
Mm. Och ni har fått …

Torbjörn:
Det har säkert pågått i flera år, men det är ändå en slags nyhet om vi tittar på långt.

Joakim:
En förskjutning i vilken roll ni har egentligen i ert uppdrag, kan man säga.

Torbjörn:
Ja.

Joakim:
Vad säger du då, Anneli, har du några exempel på när ni har kört lite ner i diket? Där ni lärde er någonting?

Anneli:
Det finns det väl gott om … Haha. Men nej. Nej … Det är inte kört i diket helt och hållet, vi har försökt göra rätt sak. Sedan finns det tillfällen då vi kanske inte riktigt har orkat göra rätt sak, om man förstår vad jag menar …

Joakim:
Ja. Berätta om det då? Vad händer då när ni inte riktigt har orkat att göra rätt sak? Vad händer då?

Anneli:
Ja, då kommer det väl ut en och annan surfplatta som kanske inte var riktigt genomtänkt.

Joakim:
Ja.

Anneli:
Eller någon padda eller så här: ”Jaja”. Alltså, man får liksom … Det används inte riktigt som vi tänkte och det kanske inte var riktigt genomtänkt hur vi tänkte. Och så blev det lite så.

Joakim:
Ja. Och då fick ni gå tillbaka och lära: ”Just det, vi måste börja med grunderna, vi måste förstå varför vi gör det här, varför det är viktigt, vad vi vill åstadkomma”?

Anneli:
Ja, vi … struntade nog lite i det.

Joakim:
Ja.

Anneli:
Alltså, då har man större viktigare projekt som man måste fokusera på. Så det får vara liksom lite som faller. Annars tror jag att vi faktiskt är ganska mycket på rätt väg. Det känns som det i alla fall.

Joakim:
Ja. Hörrni …

Anneli:
Men man slår ju huvudet i väggen ibland. Och då får man vänta lite, eller gå runt.

Joakim:
Det gör man. Och ibland är det lite som … ja, när man tror att allting har fallit på plats, och plötsligt: nej, det finns fortfarande en del att jobba med.

Jag kollar lite på klockan och det börjar bli dags att runda av. Jag tänkte, har ni några saker som ni känner, ja men det här skulle jag ha velat prata om, eller en fråga vi borde ha grävt lite i? Finns det någonting sådant? Som ni tycker att vi borde ha lyft upp?

Torbjörn:
Ja, jag har en fråga som jag brukar ta upp i de här sammanhangen. Det finns många små kommuner i Sverige. Och vi kör alla samma system, eller åtminstone liknande system. Och … Det är alltså … Det är väl … Från statens perspektiv, tycker jag vi får för lite hjälp. Det finns mycket som vi skulle ha kunnat gjort tillsammans i kommunsverige idag, 290 plus kommuner. Där en samordnande, så att säga övergripande, så att säga organisation, hjälpte oss i de här frågorna. Nu löser vi saker och ting på eget bevåg, och det kostar fasligt mycket pengar. Och det här tror jag är, det bubblas mycket om det här, det pratas väldigt mycket om det här, hos IT-chefer och andra, att kommunerna får lägga alldeles för mycket pengar på det här. Vi bör kunna göra saker och ting tillsammans mycket bättre. Men det samarbetet går trögt. Tack vare att vi inte har någon som håller ihop det ovanför.

Joakim:
Så det räcker inte med det digitaliseringsmyndigheten gör till exempel, det behöver samordnas mycket mer. Behoven, som du säger, är relativt lika från kommun till kommun, så man behöver inte göra nytt i varje kommun. Det är det jag hör, vad du säger.

Torbjörn:
Ja, och jag kan ta ett praktiskt exempel. Jag tror det var vi som hjälpte esterna till ett nationellt e-id för femton år sedan. Vi har fortfarande inte det på plats i Sverige. Sådana här saker hämmar ju utvecklingen. Det där tror jag har att göra med att det inte finns en tillräckligt stark myndighet ovanför i hierarkin när det gäller kommuner.

Joakim:
Det hänger väl ihop med den svenska modellen med det kommunala självstyret också. Men jag håller helt med att inom många frågor finns det ingen anledning till varför man ska bryta ner det på kommunnivå. Det gäller till exempel vissa system och sådär.

Torbjörn:
Mm.

Joakim:
Ja, definitivt mer koordination, mer samordning, skulle göra att det sannolikt går snabbare också, effektiviteten skulle bli högre och vi kanske använder skattepengarna lite effektivare också.

Torbjörn:
Mm.

Joakim:
Någonting, Anneli, som du känner, sitter och trycker på, och vill få ur dig innan vi rundar av?

Anneli:
Nej, jag är inne precis på samma linje som Torbjörn här. Där sitter jag … Jag har fått med, efter lite tjat sådär, SKR i en del, på just på de här övergripande nivåerna. Jag förstår komplexiteten i det. Men att försöka att, precis som ni säger, att varje kommun behöver inte sitta på den här kompetensen. Vi behöver inte ha support på varje kommun. Vi behöver inte ha systemförvaltning på varje kommun, och vi behöver inte sitta där och klassa på varje kommun. Utan det kan liksom komma lite gratis till oss. Sådana frågor tror jag är bra om många kommuner, liksom försöker skapa sig lite tid. Inte bara nerifrån utan kanske från IT, från sådana som jag. Och faktiskt får med de här frågorna för att hjälpa till och driva det här. De har inte heller så lätt att få resurser från kommunerna. Det behöver de ju ha för att kunna förstå kommunerna.

Joakim:
Så lite budskap till SKR och till DIGG och kanske myndighetssverige övergripande. Hur kan vi samordna, jobba ännu smartare? Och också inse att ska vi lyckas med digitalisering, då är samverkan en nyckel.

Jag tänker att det får bli slutordet. Stort tack för att ni har tittat och lyssnat på det här, och stort tack till dig, Torbjörn, och till Anneli! Ja, hoppas ni kollar in nästa digilog också! Tack för oss!